走上管理岗,狠抓七个度
转贴2025-03-13 09:37:18
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我的朋友,一个十年码农,最近刚刚走上管理岗。没想到几个周过去,他已经开始头疼到失眠了。我太了解这个感觉了,因为我在刚转到管理层的时候,也经历过类似的煎熬。
从执行者向管理者转型,绝非职级称谓的简单改变。管理岗承载着资源调配、团队赋能与战略落地的三重使命。如果仅仅将岗位视作权力象征而非责任载体,最终一定面临组织淘汰。
今天,我想给大家分享一下我走好管理岗的经验,希望这7点能对你有启发。
01
工作态度
团队效能的第一道筛选器不是能力刻度尺,而是职业态度标尺。
管理者要敏锐地识别团队成员的工作态度,区分哪些人是真正投入工作的“实干家”,哪些人只是“混日子”的“养老者”。能力不足可以通过培训提升,但态度问题则是团队的“毒瘤”。
某跨国消费品集团曾对亚太区12支销售团队进行跟踪调研:态度评分高于基准线30%的团队,即使成员专业经验少1.8年,季度业绩仍超出同业均值22%。
作为管理者,建议你建立态度评估矩阵:责任心(目标归属感)、主动性(问题预见性)、协作性(跨界面意识)构成三维坐标。对于触碰红线者(如推诿扯皮、消极对抗),需在季度考核中启动“价值观校准程序”,确保团队成员的行为与组织价值观保持一致。
要知道,员工不会做你希望的,只会做你检查的。
02
落实速度
波士顿咨询研究显示:同等资源条件下,执行速度提升20%,市场占有率增长概率增加37%。ZARA的垂直供应链体系正是速度经济的典范——从设计到上架仅需15天,比传统快时尚品牌快3倍。
VUCA时代,速度就是竞争力。再完美的计划,如果不能快速落实,也只会成为一纸空文。
作为管理者,你需要具备快速推动项目的能力,确保团队在有限的时间内取得最大的成果。管理者应构建“三线推进”机制:
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战略线:季度目标拆解为周里程碑,预设5套应变方案;
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沟通线:建立跨部门协作沙盘,每日同步进展偏差;
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资源线:预留15%应急资源池,应对突发瓶颈。
像某新能源车企在产品迭代中采用“127工作法”(1天立项、2周原型、7天测试),将新车研发周期压缩至行业平均水平的60%。
03
执行力度
“执行,不是做事,而是做成事。” 这句话提醒我们,执行力的核心在于结果。
谷歌通过 “目标量化(Quantify)-路径可视(Visualize)-异常预警(Alert)-知识沉淀(Knowledge)” 四步法,使高执行力员工产出达普通员工11倍。
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“3×3目标拆解法” :将年度目标分解为3个季度里程碑,每个里程碑再拆解为3个关键任务。
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“5分钟日报”模板:聚焦“今日成果-明日计划-阻塞问题”,用数据替代主观描述。
执行力是管理者的“生命线”,无铁腕不成事,无闭环不破局。宁要三流战略一流执行,不要一流战略纸上谈兵。目标不落地就是空中楼阁,体系不咬合终成散沙一盘。
04
方法巧度
管理是通向成功的梯子,领导是决定梯子是否放对了墙。
方法胜于蛮力,巧劲胜过苦工。在管理过程中,管理者不能仅仅依靠蛮力,而应该注重方法的巧妙运用。正确的方法可以让团队事半功倍,提高工作效率和质量。
泰罗提出科学管理理论,他通过对工人的工作过程进行详细的时间和动作研究,制定出 “合理的日工作量”,即工作定额,消除了无效动作和不合理的工作流程,使工人能够以更高效的方式完成任务。例如,在伯利恒钢铁公司的生铁搬运试验中,工人平均每人每天的操作量从16吨提高到59吨。
同时,整合管理也是提升团队效率的重要手段。管理者应该具备“杠杆思维”,用20%资源撬动80%的产出,合理分配团队内的各种资源,将擅长不同领域的员工组合在一起,形成强大的团队合力。
05
做事细度
差错发生在细节,成功取决于系统。
海底捞以服务细节打造行业标杆,足以证明细节决定成败。海底捞通过136项服务触点标准将客户满意度提升至98.6%,验证了细节系统化管理的商业价值。
一个小小的细节疏忽,可能会导致整个项目的失败。管理者需要具备敏锐的观察力,从方案的制定到执行的每一个环节,都要仔细关注细节问题。
管理者应该建立严格的检查制度,对每个环节进行仔细的检查和审核,确保万无一失。同时,要学会倾听员工的意见和建议,因为有时候员工可能会发现管理者没有注意到的细节问题。
06
成长维度
唯一持久的竞争优势,就是比你的竞争对手学习得更快的能力。
管理者自身和团队成员的成长是团队发展的核心。成长不仅仅是专业技能的提升,还包括管理能力、人际交往能力和心态等多个维度。
领英人才趋势报告显示:具备三维能力(专业+管理+商业)的管理者晋升速度快1.7倍。作为管理者,建议你打造“T型进化模型”:
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垂直深度:每年获得1项行业权威认证;
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水平宽度:轮岗经历覆盖2个以上关联部门;
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思维高度:参与3个战略级项目规划。
但凡是优秀的公司,都会不断通过完善的员工培训体系和绩效管理机制提升员工的专业技能和综合素质。作为管理者,不断提升自己的专业技能以适应行业快速发展的需求的同时,良好的管理能力包括激励团队、高效沟通、合理决策和解决冲突等的提升也至关重要。
07
带队硬度
管理团队时,管理者不能过于软弱,也不能过于强硬。
海尔认为企业领导者的主要任务不是去发现人才,而是建立一个能够“出人才”的机制,即“赛马不相马”机制。这种机制强调“人人是人才”,通过公平竞争的方式让员工的潜力得以充分发挥:
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公平竞争平台:海尔为员工提供公平的参赛机会,无论资历和学历,员工都可以通过预赛、半决赛、决赛等环节脱颖而出。
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动态转换制度:海尔实行“三工并存、动态转换”制度,将员工分为试用员工、合格员工和优秀员工三种身份,根据工作表现动态调整,激励员工持续努力。在位监控制度:通过严格的监督机制,确保员工始终保持危机感和责任感。监督包括自检、互检和专检,考核指标涵盖自清管理、创新意识、市场美誉度等。
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海豚式升迁与竞争上岗:员工通过竞争上岗获得晋升机会,同时实行“届满轮流”制度,避免员工在某一岗位上长期停滞。
通过这种动态竞争的方式激励员工,让员工始终处于“能者上、庸者下”的动态环境中,既避免了“老好人”式的管理,又没有走向“霸王式”管理的极端。
走上管理岗,把握好这七个度:工作态度是团队的基石;落实速度是抓住机遇的关键;执行力度是确保任务达成的核心;方法巧度是提升团队效率的智慧;做事细度是关注细节的保障;成长维度是实现全面发展的核心;带队硬度是把握管理分寸的艺术。