【直播回放】有责无权的项目经理将何去何从 | 践行者第27期

原创
践行者
2023-12-06 08:52:05
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摘要:有责无权的项目经理是“炮灰”还是“幕后英雄”?项目管理的无间道是项目经理的生存法则吗?


有责无权的项目经理是“炮灰”还是“幕后英雄”?项目管理的无间道是项目经理的生存法则吗?本期践行者邀请到了中国项目管理标准化领军人物、国际知名组织级项目管理专家肖杨老师,一起来聊聊有责无权的项目经理何去何从。


一、直播实录

Q1:权力大和有责无权的项目经理比例如何?

这个问题不太好回答,因为项目经理这个角色承担着责任。实际上,任何人都可以担任项目经理,而且在企业中并不仅限于专职项目经理,许多公司的中、高层甚至最高层领导都会在一些大型项目中担任项目经理的角色。因此,区分这些角色并不容易。当领导担任项目经理时,即便他们拥有岗位上的权力,但在项目中,这些权力往往也不够用。从我们的角度来看,99%的项目经理实际上需要的权力比目前拥有的权力更多。


Q2:“责大于权”是正常情况还是组织不成熟导致的?

每个担任过项目经理的人都会有困惑:为什么承担的责任大于实际拥有的权力。首先,项目经理责大于权是非常正确的,因为项目管理就是与基于权力的职能管理所互补而形成的一种方法。其次,这是所有项目经理都会遇到的问题。基于“存在即合理”的逻辑,说明这件事本身应该是合理的。


在一般情况下,为什么项目经理责权不对等是合理的?一般企业中的工作可分为两类:成熟业务型工作和创新型工作。成熟业务型工作一般采用职能化管理,由有经验的人带领没有经验的人,以传承经验为目的。而创新型工作的基本特征是没人做过但又必须做,所以需要有人带领团队进行创新、变革和突破。
但在创新型工作中,当他有了绝对权力,他就可能会用自己的观点去否定他人观点。由于没人做过这类工作,任何人的观点都有可能是错误的。为了避免这种问题,创新型工作通常让没有经验的人带有经验的人,以激活组织和团队。但真正能带来创新的是有经验的专家、领导和专业技术人员。因为真正有价值的创新,一定是在积累之上进行的。


当在专业领域的创新达到一定程度时,就需要进行跨界创新。这种跨界创新通常会遵循基于冲突的创新理论。其基本做法是在基于冲突实现创新的场景中,将各种不同专业背景的大牛汇聚在一起,通过集体讨论和碰撞各自观点,最终不断融合出一个达成共识的新观点。


为了保证讨论既能公平展开又方向正确,同时避免观点被某一领导压制而不愿参与讨论的情况,这就需要这位负责人在专业领域经验和年龄上都相对年轻,但具备很强的组织协调能力,这样才能虚心、公平地组织大家达成共识。


所以,一般会选择没有经验的人来带领有经验的人,因为他们不会受限于经验主义,并且勇于思考问题。通过各种变通的方式,激活那些不太愿意创新的人参与到未达成共识的讨论中,使得创新程度和效率得到提高。


项目经理需要对各个专业领域有一定了解,便于与专家沟通。此外,还需要具备很强的向上管理能力,以一种能被大家接受的方式组织开展工作,让大家发自内心地认可这件事,。在观点碰撞过程中保持和睦的氛围,促使大家达成共识。他们依靠情商、内心成熟和优秀的沟通协调能力来推动集体决策的形成,而这个结果又是任何一方专家无法单独达成的。因此,我们认为项目经理不是仅靠权力就能解决问题的。


Q3:非创新的交付项目该如何做呢?

项目是一个承载各种任务的载体,也是一个以完成任务为导向的临时性组织。


创新性强的项目需要高水平的人来推动。在这种情况下,项目经理可以强迫他人行事,但要确保他所强迫的事情必须是绝对正确的,并能取得大家认可的结果。

非创新的交付项目分为两种情况:一种是项目经理比其他人更有经验,另一种情况是项目经理没有经验,而团队中其他人有经验。前者可以刚性地要求团队执行,只要最后结果是对的,团队就会服气。而后者若强迫他人行动会导致不满和逆反心理,他们会想办法证明项目经理是错的。在这种情况下,项目经理需要采取仆人式领导,充分组织团队发挥经验和能力并提供服务支持。


因此,创新程度不是关键,关键是项目经理是否比其他人更有经验,这决定了采取刚性还是柔性解决问题的方式。


Q4:有责无权如何搞定人和事?

权威之下的项目管理的核心含义是有责无权。但这并不意味着永远没有权力,项目经理想要有效管理团队,就需要聪慧地处理事务。如果自身经验和能力有限,既没有足够的权力,也没有预算,又渴望完成任务,唯一的选择是借助他人的力量。这需要智慧,就像借钱一样,态度良好才能得到帮助。因此,我们需要借力,努力协调资源,同时需要领导层的支持和决策。

项目经理借力获得授权的七个步骤


Q5:什么因素导致了“集体决策后,对了算集体,错了算项目经理”这一问题?

项目经理要有一个觉悟:项目成功后,功劳算领导的,苦劳算项目成员的,本事算技术负责人的。在项目中,项目经理属于没有功劳、没有苦劳、没有本事的典型代表。对于项目经理而言,错误算项目经理是可以的,但需要关注一点,项目经理背锅后是否会对其职业发展、晋升、收入等产生影响?


如果项目经理替领导们背了锅,领导们愿意将来用其他方式补偿,那我觉得背锅是值得的。如果项目经理在背完后,自己的职业发展受到影响、收入蒙受损失,那我觉得这不是项目经理的能力问题,只能说明是领导的问题,这时候就需要考虑是换部门或是跳槽了。背锅不可怕,关键是替谁背。如果自己背了锅,将来有回报就背;如果没有回报,那说明我们要进行调整。


Q6:如何让领导看到不那么重要的项目的价值?

我们从两个角度出发看待这件事:

  • 选择大于努力
作为项目经理,我们首先要选择做什么项目,其次要主动争取那些比较容易受到公司领导重视的项目。优秀的项目经理应该是善于争取容易出成果和亮点,容易受到领导重视的项目,被动接受不是项目经理的特质。项目经理要主动为自己创造条件,但至于是什么招数,这个大家可以慢慢思考。
  • 对不受重视的项目进行优先级排序
对于手上中的多个项目,我们要思考哪些项目最容易出亮点,我们要把主要精力放在这些容易出亮点的项目上。通过项目的亮点,让公司领导们看到这个项目对公司、领导个人的价值。对于那些不是特别重要的项目,我们只要保证它不出大问题就可以了。


我们要找到自己目前手上最能够出成绩和出亮点的项目,把主要的时间和精力放在这些项目上,争取做出亮点。当我们聚焦关键工作时,就可以避免时间和精力被平分到其他事情上。即便我们把所有项目都干得都很好,但由于没有亮点,也可能不会受到重视。如果我们干了一件特别有亮点的项目,即便干砸了一堆没有亮点的事,也可能脱颖而出从而受到重视与奖励。


所以,当面对众多项目的时候,我们要对其进行优先级排列,找到其中最有价值的事情,重点干这些事情。


我的建议是一定要有选择,我们不可能解决所有问题,关键是我们要选择能出亮点的事情。


Q7:项目经理不同级的差别和未来发展路线分别是什么?

项目经理具备的能力是整合资源、借力和干出亮点。虽然是基于这个思考逻辑,但项目经理还是分为五个等级。大家都是从小事干起,任正非是华为最大的项目经理,而很多刚毕业的同学们也担任项目经理,所以即便思维逻辑相同,但大家都需要经历一个成长过程。在成长的过程中,随着能力的增加,项目经理会逐渐落地更大、更有挑战的项目。


项目经理和PMO人员的职业发展路径
五个等级形成了项目经理的一个职业发展路径,项目经理的等级取决于实战的能力。其实,这五个等级的职业发展路径是双通道,既覆盖项目经理,也覆盖了PMO人员。
  • 第一级:项目管理专业辅助人员。这是指系统化地学习过项目管理专业知识,但搞不定人导致项目无法落地。这就是对项目管理有了基本认知,但能力还没锻炼出来。
  • 第二级:初级项目管理专业人员。这是指不仅对项目管理知识有一定了解,关键是能在一定范围内将一般难度的项目做成。
  • 第三级:中级项目管理专业人员。这是指能干成复杂项目,可以将高级别的领导、专家和各种复杂的相关方整合起来。
  • 第四级:高级项目管理专业人员。这是指将战略导向一系列的复杂项目做成,四级项目往往会目标模糊,项目经理需要带领大家在试错中排除错误选项、寻找正确答案。他对领导力有着高要求,领导力是让别人发自内心认同跟追随的能力。
  • 第五级:专家级项目管理专业人员。不仅仅要干成项目,还要对自己所在的组织、企业、政府等进行组织能力建设,对其进行赋能,通过组织环境的成熟营造和组织能力的建设,让更多项目经理能够将项目成功落地。
这5个等级是基于2022年10月12日发布的国家标准GPT 41831-2022《项目管理专业人员能力评价要求》而来。我之所以感到很自豪,是因为我是第一位起草人,也是起草组的组长。建立这个标准的目的是希望能够组织来自企业、军队和政府的全国顶尖专家领导,共同定义我国项目经理的人才画像和能力素质要求,以及项目管理专业人员的等级划分。


我为什么会有这个想法呢?是因为我将干项目管理视为自己的使命。作为一名终身从事项目管理的人,我非常希望与同样从事项目管理的人们有光明的职业发展未来。我希望为自己的职业感到自豪,希望项目经理能够受到大家的尊重,拥有很好的社会地位和高薪酬。项目经理能够在企业中受到重视,不仅仅是权力问题,关键是获得大家的尊重和认可。

《项目管理专业人员能力评价要求》中定义了各项能力素质,其中将项目经理的知识、能力和经验进行了区分。项目经理对综合能力素质要求很高,既要有见识,又要有经验,还要将项目落地。项目经理最重要的是能力素质,分为技术能力个人能力环境能力这三类。技术能力是硬技能,专业素质能力要过硬,体现了项目经理的专业和科学性;个人能力是做人的能力,项目经理不是靠自己而是张罗组织大家一起做项目;环境能力是指在任何环境下,项目经理要能迅速识别环境中的有利因素,识别出哪些事绝对不能干,梳理环境中的潜在规则,不断地对齐战略目标,自己明确定位和任务的同时还要让大家明确任务。这三者共同构成了项目经理的三个核心能力。

我们通过这种方式来帮助解决项目经理等级发展通道的问题,旨在希望在整个国家的范围内,依托国家标准和全国项目管理标准化技术委员会,以统一大家对于项目经理的素质、能力要求和等级划分的标准,从而能够让更多的项目管理从业者迅速发展起来,将项目管理的队伍壮大。这是我们的一个初衷。


二、送大家一句话

祝大家早日成为年薪千万的职场精英!
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