【直播回放】有责无权的项目经理将何去何从 ｜ 践行者第27期

有责无权的项目经理是“炮灰”还是“幕后英雄”？项目管理的无间道是项目经理的生存法则吗？本期践行者邀请到了中国项目管理标准化领军人物、国际知名组织级项目管理专家肖杨老师，一起来聊聊有责无权的项目经理何去何从。

一、直播实录

Q1：权力大和有责无权的项目经理比例如何？

这个问题不太好回答，因为项目经理这个角色承担着责任。实际上，任何人都可以担任项目经理，而且在企业中并不仅限于专职项目经理，许多公司的中、高层甚至最高层领导都会在一些大型项目中担任项目经理的角色。因此，区分这些角色并不容易。当领导担任项目经理时，即便他们拥有岗位上的权力，但在项目中，这些权力往往也不够用。从我们的角度来看，99%的项目经理实际上需要的权力比目前拥有的权力更多。

Q2：“责大于权”是正常情况还是组织不成熟导致的？

每个担任过项目经理的人都会有困惑：为什么承担的责任大于实际拥有的权力。首先，项目经理责大于权是非常正确的，因为项目管理就是与基于权力的职能管理所互补而形成的一种方法。其次，这是所有项目经理都会遇到的问题。基于“存在即合理”的逻辑，说明这件事本身应该是合理的。

在一般情况下，为什么项目经理责权不对等是合理的？一般企业中的工作可分为两类：成熟业务型工作和创新型工作。成熟业务型工作一般采用职能化管理，由有经验的人带领没有经验的人，以传承经验为目的。而创新型工作的基本特征是没人做过但又必须做，所以需要有人带领团队进行创新、变革和突破。
但在创新型工作中，当他有了绝对权力，他就可能会用自己的观点去否定他人观点。由于没人做过这类工作，任何人的观点都有可能是错误的。为了避免这种问题，创新型工作通常让没有经验的人带有经验的人，以激活组织和团队。但真正能带来创新的是有经验的专家、领导和专业技术人员。因为真正有价值的创新，一定是在积累之上进行的。

当在专业领域的创新达到一定程度时，就需要进行跨界创新。这种跨界创新通常会遵循基于冲突的创新理论。其基本做法是在基于冲突实现创新的场景中，将各种不同专业背景的大牛汇聚在一起，通过集体讨论和碰撞各自观点，最终不断融合出一个达成共识的新观点。

为了保证讨论既能公平展开又方向正确，同时避免观点被某一领导压制而不愿参与讨论的情况，这就需要这位负责人在专业领域经验和年龄上都相对年轻，但具备很强的组织协调能力，这样才能虚心、公平地组织大家达成共识。

所以，一般会选择没有经验的人来带领有经验的人，因为他们不会受限于经验主义，并且勇于思考问题。通过各种变通的方式，激活那些不太愿意创新的人参与到未达成共识的讨论中，使得创新程度和效率得到提高。

项目经理需要对各个专业领域有一定了解，便于与专家沟通。此外，还需要具备很强的向上管理能力，以一种能被大家接受的方式组织开展工作，让大家发自内心地认可这件事，。在观点碰撞过程中保持和睦的氛围，促使大家达成共识。他们依靠情商、内心成熟和优秀的沟通协调能力来推动集体决策的形成，而这个结果又是任何一方专家无法单独达成的。因此，我们认为项目经理不是仅靠权力就能解决问题的。

Q3：非创新的交付项目该如何做呢？

项目是一个承载各种任务的载体，也是一个以完成任务为导向的临时性组织。

非创新的交付项目分为两种情况：一种是项目经理比其他人更有经验，另一种情况是项目经理没有经验，而团队中其他人有经验。前者可以刚性地要求团队执行，只要最后结果是对的，团队就会服气。而后者若强迫他人行动会导致不满和逆反心理，他们会想办法证明项目经理是错的。在这种情况下，项目经理需要采取仆人式领导，充分组织团队发挥经验和能力并提供服务支持。

因此，创新程度不是关键，关键是项目经理是否比其他人更有经验，这决定了采取刚性还是柔性解决问题的方式。

Q4：有责无权如何搞定人和事？

权威之下的项目管理的核心含义是有责无权。但这并不意味着永远没有权力，项目经理想要有效管理团队，就需要聪慧地处理事务。如果自身经验和能力有限，既没有足够的权力，也没有预算，又渴望完成任务，唯一的选择是借助他人的力量。这需要智慧，就像借钱一样，态度良好才能得到帮助。因此，我们需要借力，努力协调资源，同时需要领导层的支持和决策。

Q5：什么因素导致了“集体决策后，对了算集体，错了算项目经理”这一问题？

项目经理要有一个觉悟：项目成功后，功劳算领导的，苦劳算项目成员的，本事算技术负责人的。在项目中，项目经理属于没有功劳、没有苦劳、没有本事的典型代表。对于项目经理而言，错误算项目经理是可以的，但需要关注一点，项目经理背锅后是否会对其职业发展、晋升、收入等产生影响？

如果项目经理替领导们背了锅，领导们愿意将来用其他方式补偿，那我觉得背锅是值得的。如果项目经理在背完后，自己的职业发展受到影响、收入蒙受损失，那我觉得这不是项目经理的能力问题，只能说明是领导的问题，这时候就需要考虑是换部门或是跳槽了。背锅不可怕，关键是替谁背。如果自己背了锅，将来有回报就背；如果没有回报，那说明我们要进行调整。

Q6：如何让领导看到不那么重要的项目的价值？

我们从两个角度出发看待这件事：

• 选择大于努力

• 对不受重视的项目进行优先级排序

我们要找到自己目前手上最能够出成绩和出亮点的项目，把主要的时间和精力放在这些项目上，争取做出亮点。当我们聚焦关键工作时，就可以避免时间和精力被平分到其他事情上。即便我们把所有项目都干得都很好，但由于没有亮点，也可能不会受到重视。如果我们干了一件特别有亮点的项目，即便干砸了一堆没有亮点的事，也可能脱颖而出从而受到重视与奖励。

所以，当面对众多项目的时候，我们要对其进行优先级排列，找到其中最有价值的事情，重点干这些事情。

我的建议是一定要有选择，我们不可能解决所有问题，关键是我们要选择能出亮点的事情。

Q7：项目经理不同级的差别和未来发展路线分别是什么？

项目经理具备的能力是整合资源、借力和干出亮点。虽然是基于这个思考逻辑，但项目经理还是分为五个等级。大家都是从小事干起，任正非是华为最大的项目经理，而很多刚毕业的同学们也担任项目经理，所以即便思维逻辑相同，但大家都需要经历一个成长过程。在成长的过程中，随着能力的增加，项目经理会逐渐落地更大、更有挑战的项目。

• 第一级：项目管理专业辅助人员。这是指系统化地学习过项目管理专业知识，但搞不定人导致项目无法落地。这就是对项目管理有了基本认知，但能力还没锻炼出来。
• 第二级：初级项目管理专业人员。这是指不仅对项目管理知识有一定了解，关键是能在一定范围内将一般难度的项目做成。
• 第三级：中级项目管理专业人员。这是指能干成复杂项目，可以将高级别的领导、专家和各种复杂的相关方整合起来。
• 第四级：高级项目管理专业人员。这是指将战略导向一系列的复杂项目做成，四级项目往往会目标模糊，项目经理需要带领大家在试错中排除错误选项、寻找正确答案。他对领导力有着高要求，领导力是让别人发自内心认同跟追随的能力。
• 第五级：专家级项目管理专业人员。不仅仅要干成项目，还要对自己所在的组织、企业、政府等进行组织能力建设，对其进行赋能，通过组织环境的成熟营造和组织能力的建设，让更多项目经理能够将项目成功落地。

我为什么会有这个想法呢？是因为我将干项目管理视为自己的使命。作为一名终身从事项目管理的人，我非常希望与同样从事项目管理的人们有光明的职业发展未来。我希望为自己的职业感到自豪，希望项目经理能够受到大家的尊重，拥有很好的社会地位和高薪酬。项目经理能够在企业中受到重视，不仅仅是权力问题，关键是获得大家的尊重和认可。

《项目管理专业人员能力评价要求》中定义了各项能力素质，其中将项目经理的知识、能力和经验进行了区分。项目经理对综合能力素质要求很高，既要有见识，又要有经验，还要将项目落地。项目经理最重要的是能力素质，分为技术能力、个人能力、环境能力这三类。技术能力是硬技能，专业素质能力要过硬，体现了项目经理的专业和科学性；个人能力是做人的能力，项目经理不是靠自己而是张罗组织大家一起做项目；环境能力是指在任何环境下，项目经理要能迅速识别环境中的有利因素，识别出哪些事绝对不能干，梳理环境中的潜在规则，不断地对齐战略目标，自己明确定位和任务的同时还要让大家明确任务。这三者共同构成了项目经理的三个核心能力。

我们通过这种方式来帮助解决项目经理等级发展通道的问题，旨在希望在整个国家的范围内，依托国家标准和全国项目管理标准化技术委员会，以统一大家对于项目经理的素质、能力要求和等级划分的标准，从而能够让更多的项目管理从业者迅速发展起来，将项目管理的队伍壮大。这是我们的一个初衷。

二、送大家一句话