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记住一个黄金法则,所有谈判都用得到【作者:斯科特·沃克(Scott Walker)】

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发表时间 2024-04-07 09:02:45
路婕
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无论情况如何,谈判者必须记住,唯一能让别人朝着你的方向前进,并找到一个你同意的解决方案的方法,是深入倾听和理解,保证对方感到被看到、听到和理解。双方意见不合时,这样尤其有效。它使你能够建立信任,管理预期,并找到满足对方关键需求的方法。

在长达数十年的绑架和勒索谈判中,通过自身经验、观察和与该领域其他专家的交谈,我对高风险谈判中什么有效,什么无效,有了深刻理解。最近,作为企业和高管顾问,我了解到同样的规则可以应用于日常业务谈判中,以产生更好结果——无论要求更高薪水,争取额外的团队资源,还是与客户或供应商敲定合同细节。


无论情况如何,谈判者必须记住一个黄金法则:这不是关于你自己。唯一能让别人朝着你的方向前进,并找到一个你同意的解决方案的方法,是深入倾听和理解,保证对方感到被看到、听到和理解。双方意见不合时,这样尤其有效。它使你能够建立信任,管理预期,并找到满足对方关键需求的方法。这就是我所说的倾听的五个层次(level-five listening),也是有效谈判的基础。

正如欧内斯特·海明威曾说:“当人们说话时,仔细听。大多数人从来不听别人说什么。”脱颖而出的谈判者尤其如此。但这需要心灵和身体的自律,特别是在情绪高涨时。正确的心态和一套技巧工具可以提供帮助。


五层心态

许多人的倾听时间只够了解对方大意,然后就开始做出反应,或者开个小差去查看短信,或者在脑子里纠结另一个问题。这一级的倾听可以称为“间歇性倾听”,它无法帮你很好地理解对方,从而取得成功的结果。这也是一种不尊重。

第二层倾听只是为了反驳。你关注着接收的信息,直到它触动敏感点时才插话反驳。这样的插话会破坏沟通和融洽关系,因为显然你只关注自己的目标,而忽略了对方的议程。

在第三层倾听中,你要寻找逻辑:使用推理确定对方所说内容的实质和理由。这是一种进步,因为你在努力理解对方的论点,不过由于只是在你的头脑中进行,这样还不够。我们的目标是将全部注意力转移到对方身上,收集更多信息。


这发生在第四层倾听中,即你开始注意到对方立场背后的情绪和逻辑,并做出回应,表明你意识到了这些内容。你还可以通过“你似乎对我们的还价感到沮丧”或“你好像对这个提议充满热情 ”等评论,来促进更多对话。

第五层将移情好奇心向前推进一步。现在,你能通过倾听更好地理解和诠释对方的自我认知和观点。这使你能够提出促进双方发现和洞察的问题,并建立融洽关系,从而开始施加影响,实现合作或协作,所有谈判都应该达到这个结果。

心理学家卡尔·罗杰斯(Carl Rogers)和他的同事理查德·法尔森(Richard Farson)创造了 “积极倾听”(active listening)这一术语,用来描述我们“走进”对方的内心世界,真正理解他们所传达的信息的过程。两人在1957年出版的合著书籍《积极倾听》(Active Listening)中写道:“不仅如此,我们还必须向发言者传达这样一个信息,即我们正在从这个人的角度看待问题。”

沟通工具

但是,到底怎样才能向谈判对象证明,你对他们的逻辑、情感、观点以及最终愿望和需求给予了这种程度的关注,从而让他们开始把你视为合作者而不是对手呢?在我的世界里,我们使用MORE PIES记忆法,来确认保证和展示了五层倾听技巧。这不是一个在框里打钩的练习,而是一种训练注意力的方法,这样你就能更好地理解对方,产生共鸣。


→ 最小的鼓励语,即非常简短的语言提示,“还有呢?”“真的吗?”“然后呢?”“嗯”“啊哈”“继续”和“有趣”等,是展示正在并保持关注对方的重要方式,特别是在打电话或对方已经说了一段时间时,目的在于鼓励对方继续说话并感到被理解。要以合理的速度调整感叹词(例如,每几句话就有一个鼓励语),如果是面对面,要保证自己的面部表情和肢体语言符合语气,无论是好奇、中立还是令人愉快。不要分心而用错鼓励语或过度使用 “很好”和“OK”等词,因为这些词暗示了你理解或同意,会让对方停下来。

→ 开放式问题鼓励人们自由发言并分享观点,从而揭示更多关于他们认为重要或不重要的事,他们不能或不愿跨越的界限,以及可能妥协的地方。这些问题可以帮你争取时间、收集数据、消除误解,以及化解情绪,因为它们迫使他人真正思考他们的答案和潜在解决方案,而不是对一个想法做出下意识“是”或“否”的回答,或者不假思索地在你提出的选项间做出选择。

好的开放性问题从“什么”或“如何”开始,例如,“真正的问题是什么?”“这将如何影响[涉及的一方或情况]”“你要采取什么行动”“我们还有哪些选择”。避免以“为什么”开头的问题,因为这样听起来可能像指责和评判。例如,对于威胁要更换服务供应商的客户,不要问“你为什么想离开”,而是想着问“他们提供了什么我们没有提供的”或“我们怎样能让你留下来”。

→ 回想或模仿对方刚说过的几个词或关键短语,是另一种证明你已经听到他们,让他们继续说下去,并建立关系的方式。在激烈快节奏的谈判中,这也可以给你时间平复情绪,组织适当回答或开放性问题。想象一下,一个网络攻击者威胁没在午夜前得到报酬的话,就要投放病毒(“病毒?”),或者一个供应商对你大喊,要求你的公司更快支付账单(“更快?”)。

通过仔细选择要反复的词,还可以将对话引向想要的方向。例如,想象一下,你正在说服老板为你的团队增加另一名全职员工,他却告诉你本财年已经没有多余预算空间了。“预算空间?”将是一个反思性回答,可能会促使对方详细说明,并为你们双方提供一个讨论其他选择的机会。

当然,对方可能会误解你的重复是在挑战他。但作为鼓励详细阐述的简单方法,“回想”应该成为工具包的一部分。
→ 情绪标注可以帮助你的同行控制情绪(以及他们的行为、偏见或根深蒂固的观点),从而保持他们客观和理性的思考。在我工作的领域中,我们称之为“重述而平抚”(name it to tame it),包括对你认为他人正在经历的情绪、面临的问题、他们的行为方式或观点进行非评判性观察,从而让他们同意或反对你的观点。例如,“感觉你对我很生气”或“听起来钱对你很重要”。其他短语开头包括“似乎……”、“我感觉到你……”和“我的印象是……”。

即便错误标注了情感、行为或观点,这也表明你在关注对方,并希望更好地理解对方。语气、肢体语言或争论内容的每次转变,都是认可对方经历的另一个机会。

→ 转述包括将自己对对方话语的理解,转化为自己的语言,以确保你们的观点一致。专注于内容,而不是试图一字不差的复述(这就是总结,我马上会讨论)。开头方式包括“所以你说的似乎是……”“可以和你分享一下我认为你在这方面的想法吗?”和“这里,我听到的是……”。

在绑架案中,为了保证没有误会,通常会使用转述来回应赎金要求。在商业环境中也是如此,只要给他人一个机会说“如果我说的不对,请纠正我……”或“我理解对了吗”来澄清或修改你所提供的内容。

大多数情况下,你可以等对方停顿来插入转述。如果不确定下一步该怎么谈,这是另一种拖延时间的方法,但这也是一种罕见的可以打断对方以增强理解的时刻。

→ “我”的陈述可以让你解释情况,或沟通对你的影响,并在没有指责对方的前提下鼓励其做出改变。其中包括三个要素:行为或情况(描述对方做了什么或发生了什么),感受(对你的影响),以及后果(结果如何)。例如,你可以说:“你在立即驳回我的提议时,我感到很沮丧,因为你似乎并不重视我的提议。”虽然这样的信息不是对抗性的,但它们会标记出需要关注、重视和关心的错位与潜在的谈判障碍。

→ 有效的停顿可以给对方留出空间整理思绪、继续交谈,甚至以对你有利的方式将信息发泄出来。你要做的就是在他们似乎结束讲话后,避免回应,直到停顿开始令人感到稍微不舒服,然后再保持几秒钟。我见过警察在询问嫌疑人、证人或受害者时使用这种方法,效果很好,因为大多数人会觉得自己必须填补沉默。缺乏经验的沟通者经常会发现自己在插嘴。如果你会这样,请尽量克制自己。直到现在,我还在桌子上放着一个带有“等”字的压力球,代表“等待”和“我为什么要说话”。

→ 总结和转述一样,都是对别人刚说过的话提出自己的理解,不同的是,你要重复对方,而不是用自己的话,帮助对方更清楚地了解他们的论点,并建立信任。对方提供大量信息或长篇大论时,最适合使用这种技巧。你可以将其浓缩成易于理解的内容,并突出重点以提升价值。例如,对于拒绝扩充团队的老板,你可以说:“如果我理解正确,本财年没有预算,但下个周期可能会有少量人员分配。所以我可以写一份备忘录,提出潜在新岗位的工作描述。这么理解可以吗?”这给了老板纠正你的机会。


从报告到提出请求

使用这些技巧成为五层倾听者时,你会提高自己的同理心能力、找到共同点的能力以及获得与对方合作的机会。正如法医心理学家和利物浦大学教授劳伦斯·艾莉森(Laurence Alison)在与艾米丽·艾莉森(Emily Alison)合著的书《阅人无数》(Rapport)中所解释的:“当我们能够提取某人的核心信念和价值观时,我们往往会发现他们与我们的相似之处比我们想象的还要多。”他补充说,即使不是,“我们也不必同意,但我们应该寻求理解。”艾莉森建议谈判者通过问自己四个问题来对自己负责:我是诚实还是试图操纵对方?我是有同理心并从对方的角度看待问题,还是只是专注于自己的观点?我是在尊重和加强他人的自主权和选择权,还是试图强迫他们按照我的意愿行事?我是在认真倾听和反思,以加深理解并建立亲密和联系吗?

最终,最高效的人会超越共情倾听和其他建立融洽关系的要素,提出建设性的主张和请求。当你充分、不带情绪和非评判地理解对方的需求、兴趣和观点,并确保对方知道并信任你这样做了,你就赢得了陈述自己的需求、兴趣和观点、提出具体要求和建议解决方案的权利。

成功的谈判始于管理自己的情绪。但是自我关注也该止步于此,剩下的都是关于对手。要认真倾听并向他们展示出来你正在这样做。这样才能建立信任,最终找到双方都同意的解决方案。


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原文作者:斯科特·沃克(Scott Walker)

斯科特·沃克常驻伦敦,是一名高管和团队教练。他曾是一名绑架和勒索谈判专家。


译者:飞书、DeepL 

转载至公众号:哈佛商业评论

声明:本文版权归原作者和译者及发表公众号所有,如有疑问,请联系删除。

路婕 最后编辑, 2024-04-07 09:21:13
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禅道-李锡碧
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禅道-李锡碧 最后编辑, 2024-04-07 11:04:16
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