温馨提示：不注意这几点，PDT（产品开发团队）就得散！

在PDT（产品开发团队）的组建与运行过程中，许多公司常常面临核心组各部门代表难以协同合作、项目目标无法有效对齐等挑战，这些问题极大地削弱了PDT的运行效果。如果PDT不能有效运行，公司可能会对其所依赖的IPD（集成产品开发）体系产生怀疑，最终可能选择退回到旧的项目组织形式。

因此，PDT在组建和运行过程中要注意以下几点：

一、PDT定期举行项目例会

• 会前

• 会中

• 会后

会议结束后，需要对会上重要结论形成会议记录。根据会议决策，进行安排工作。

二、一个PDT只有一个PDT经理

在PDT团队中，PDT经理的作用尤为重要，他们不仅是团队的核心领导者，还是跨部门协作的桥梁。特别是像华为的技术巨头中，PDT经理甚至被赋予“小CEO”的称号。

然而，许多公司倾向于从开发部门或市场规划部门提拔管理干部来担任PDT经理。这很容易导致PDT经理在实际运作中过于关注研发工作，而忽视了团队管理的重要性。除此之外，一个PDT经理往往要负责多个PDT的情况并不罕见。这种“身兼数职”的情况不仅分散了PDT经理的精力，还可能影响团队的整体效率。

因此，我们更加提倡每个PDT经理仅全职负责一个PDT。这确保了PDT经理能够全力以赴推进项目，避免了因分散精力而导致的效率低下。同时，还鼓励将相似的项目整合成一个PDT项目，以提高资源利用率。这种做法不仅优化了资源配置，还有助于形成规模效应，提升整体竞争力。

三、有能力的人担任PDT核心代表

PDT中的核心代表是团队的中坚力量，他们负责在项目实施过程中进行任务管理和绩效管理，确保项目能够按照既定的目标和计划推进。这就要求核心代表不仅要具备扎实的专业知识和技能，还要有良好的沟通和协调能力，能够妥善处理各种突发状况，确保PDT的高效运作。

但在实际操作过程中，一些核心代表可能会出现频繁向上级请示来解决问题的情况，这在一定程度上削弱了PDT的自主性和创新性，这就需要企业更加重视人才培养和资源池的建设。

通过制定系统的培训计划，企业可以为核心代表提供持续的学习和发展机会，帮助他们不断提升专业素养和综合能力。同时，通过建立资源池，企业可以实现对核心代表能力的有效整合和优化配置，确保项目在实施过程中能够得到充分的支持和保障。

值得注意的是，企业在建设资源池和规划人才培养计划时，要避免“彼得原理（指某些人员晋升到其无法胜任的岗位后，反而成为组织发展的阻碍）”情况的发生。

四、PDT成立时发布正式任命

在推行IPD（集成产品开发）体系过程中，许多企业往往只关注形式，忽视了赋予PDT经理足够权力的重要性。这种权力缺失不仅阻碍了PDT的有效运作，还可能导致资源浪费、效率低下甚至项目失败。

没有实实在在的赋权，PDT经理难以在项目中发挥领导作用。PDT经理是项目的核心，他们需要拥有决策权、资源分配权以及跨部门协调能力，以确保项目的顺利进行。然而，如果企业没有明确规定部门和PDT经理对各部门代表的管理权限，那么PDT经理在项目执行过程中就可能受到各种阻碍，无法及时作出决策或调动资源。