谈到敏捷，就会谈到自组织团队，这是敏捷开发区别于传统管理模式非常重要的一点。2004年的时候，我在当时的公司带着一个规模为六七个小伙伴的团队开始尝试做极限编程。那时候也陆续了解了敏捷开发的很多理念和原则。今天抛出这个问题，也是因为差不多二十年过去，我对这个问题也有了更深入的思考和总结，今天和大家分享一下。
如果三年前让我回答这个问题，我认为自组织的团队是存在的。但今天让我来重新回答这个问题，我认为它不存在。那这三年对于我来讲，发生了什么事情会让我改变我的看法呢？从团队角度来讲，主要是人员的扩张带来了一些挑战。从公司所处的大环境和小环境来讲，也有很多的变化。与此同时，我自己也在逐渐经历每一个人都要面对的生老病死。
先来看人员扩张带来的问题。2020年时候，公司团队大概在60人左右，整个产品研发加起来不到二十人。产品工作是我带着一位同事做需求。禅道的核心研发就分为两个小组，人很少，大家协作也都比较紧密，对业务逻辑也都比较熟悉。所以那个时候的状态人员管理成本就比较低。整个公司60人，我基本上都能照顾到每一个人的状态以及感受。所以那时候我会认为我们的团队是一个自组织的团队。但我忽略了一个非常重要的限定条件，就是因为有我的存在。所以我们需要思考一个问题，一个自我管理还不错的团队，里面肯定会有一个能力很强的人在做各种沟通协调。那一个团队有了这样一个人，还能叫做是自组织管理的团队吗？好像是存在着悖论。
人员扩张带来的问题就是事件会产生。事件未必是不好的，但需要管理层及时处理，如果处理不好，会对整个团队造成不好的影响。比如挑战公司管理制度的事情，再比如涉及到价值判断和选择的事情。不是说人少的时候不会发生事件，而是人少的时候基数少，发生事件的概率会小一些。另外，人少的时候，我作为管理者能够及时地观察到每一位成员的状态和感受，会及时地采取一些措施来调整，所以很多事件就不会发生了。但当人员变多以后，团队的多样性就会变多，而且大多数同事在公司工作的时间还不是很长。在这种情况下，发生事件的概率就会变大。同时因为人员变多，管理层级增加，会导致很多萌芽状态的问题无法被发现，最终演变成事件。当一个团队事件变多以后，一方面需要及时处理应对，另外一方面就需要完善管理制度。当一个团队的管理制度因为某些事件逐渐变变更多的时候，这不是一件好事情。规章制度越多，团队之间的信任越差，管理成本越高。
再来看公司所处的大环境和小环境。不管是我们所处的经济大环境，还是所处的项目管理软件这个赛道的小环境，都存在着巨大的不确定性。这三年也正好是疫情的三年，对于我自己来讲一个体会，就是心力消耗比较大。因为当黑天鹅变成常态，我们每一个人都需要打起十足的精神来应对各种挑战。这种长时间心力的消耗，对于一个人、一个组织来讲，会导致团队状态的下滑。换句话讲，我们之前工作，更多地考虑软件本身的功能和实现这种相对固定的问题，但现在还需要面对更多的不确定性。比如各种管控措施会导致正常的协作方式被打破，比如团队成员因为个人原因请假休息的事情就会变多，等等。换句话讲，我们以前更多考虑研发生产的事情就好了，但现在还需要考虑其他的各种因素。在这种长时间的心力消耗下，一个团队很难长时间保持比较好的状态。
最后从我自身的一些经历和思考来看。人过了一定的年龄阶段，就好像某一个开关突然被打开一样，各种事情纷涌而来。《人生大事》这部电影我自己先去看了，后来组织团队小伙伴们去看。人生除死无大事，我也在不断地经历人生大事中。这对我带来的挑战就是心气。原来一个人热情满满地去做事情，但当各种人生大事发生的时候，这些心气是否还能够坚持呢，这是个问题。我相信会有很多人在经历过这些事情之后，对很多问题的看法会发生改变。原来看重的事情，可能就没有那么看重了。原来不看重的事情，可能就会看得更重要。这些都会对一个团队带来各种各样的影响。
种种的因素叠加起来，再让我来看敏捷的自组织管理，我会认为自组织管理团队只能是我们努力的一个方向，但不要幻想期望着一个团队能够长久地自组织下去。这无关团队成员是否优秀的问题，而是事物的客观规律。一个组织从无序到有序，然后又会变成无序。这就是一个组织不断地熵增熵减的过程。最近在学习黄志军老师的管理书籍，深受启发。推荐大家可以关注下黄老师的公众号蔷石管理实践。
那到最后，我对这个问题的重新认识，对我来讲有什么启发呢？启发就是在团队人员到了一个新的人数规模情况下，需要更理性地看待管理上的各种问题。不做幻想，不走极端，认认真真地总结各种最佳实践和规范，认认真真地贯彻执行，然后再认认真真地迭代它们，不断地做这个破而后立的持续改进。与此同时，坚决彻底地培养团队的小伙伴，让每一个小伙伴都变得更加的优秀。
