IPD体系下的技术预研

其实做过产品研发的朋友大概都有过这样的经历：辛辛苦苦推进一个产品项目，中途却因为一项核心技术没吃透、没提前验证，导致项目停滞、返工，不仅浪费了大量时间和资源，最后甚至可能功亏一篑。

那技术预研在IPD里到底起什么作用？其实核心就两点：提前储备技术，消除未知风险。

IPD一直强调，做研发不能脱离市场和企业战略，而技术预研，就是把我们的战略想法，变成实实在在的技术能力。比如说，有些企业想做行业领先者，那光靠跟进别人的技术肯定不行，就得通过技术预研，提前布局那些前沿技术，储备自己的核心能力，这样才能率先推出创新产品，站稳领先位置。我们把产品开发中可能遇到的技术难题、不确定的因素，提前抽出来，在预研阶段慢慢探索、验证，把难题解决在前面，后续的产品开发才能按时间、按预算顺利推进，不至于因为一个技术卡点，让整个项目停摆。

技术预研属于“应用研究”，和我们平时做的产品开发、技术开发不一样：产品开发是奔着商业化落地去的，而技术预研的核心，只是搞清楚“这项技术能不能实现”，不用急着考虑赚钱的事。

具体来说，就是当我们不确定一个产品的应用前景，或者某项技术难度特别大的时候，围绕企业的技术规划，专门针对这些关键技术、难点技术做的研究。比如那些还没成熟的行业标准相关技术、刚冒出来的新兴技术，或者我们企业自己不太擅长的成熟技术，都可以纳入预研范围。最终的目标，就是拿出一套能支撑产品开发的可行技术，重点把核心功能做出来就行，不用考虑商业化的细节。

在IPD体系里，技术预研有一套很成熟的流程，核心原则就是“小而精、简而畅”，不用搞复杂的形式主义。

整个流程主要分为立项、研究、验收三个核心阶段，每个阶段都有明确的评审节点，目的就是保证预研不偏离方向、不浪费资源，让每一份投入都能有价值。

先说说立项阶段，这一阶段核心是确保我们研究的课题，和企业的战略方向一致。IPD里有个说法，“无规划，不立项”，意思就是预研课题不能凭空来，主要要承接企业的技术规划或产品规划，当然，如果有符合战略方向的临时技术需求、市场需求，也可以考虑。确定课题前，要先分析一下预研的背景、筛选合适的课题，再编个初步方案、起草任务书，组建好团队、统筹好资源，之后才能启动立项。这个阶段，我们需要明确输入的内容——比如企业的技术战略、规划、课题建议，最终输出初步方案、立项通知书这些核心文件。同时，还要通过立项决策评审和技术评审TR1（这里简单说下，TR就是技术评审的简称，后续会提到），确认这个课题确实可行、有战略价值，从一开始就避免盲目投入。团队方面，IPD会专门组建技术预研团队，简称TRT，这是一个跨部门的团队，由TRT经理牵头，还有研发、市场、质量等部门的人参与，这样能保证我们的预研，既符合技术要求，又能贴合市场需求。

接下来是研究阶段，这是技术预研的核心，相当于“攻坚破难”，重点是通过一次次尝试，解决技术上的不确定问题。大家要知道，技术预研本来就没有固定的方法和结果，所以这个阶段我们不追求一蹴而就，而是遵循“假设-验证-迭代”的思路，慢慢摸索。简单说，就是先明确我们要达到的预研目标，提出一个方案假设，然后做总体设计、详细设计，完成结构、硬件、软件的开发后，再通过编写测试用例、做原型机、验证功能等方式，看看这个技术到底行不行。如果没达到预期，就调整方案再试，直到做出能接受的技术成果。这个阶段会有TR2、TR3、TR4等多轮技术评审，目的就是及时发现问题、调整方向，避免走弯路。我们需要用到立项阶段的通知书、初步方案等内容，最终输出设计方案、验证报告、原型机这些成果。同时，还要提前考虑风险，比如技术失败、资源不够等问题，提前想好应对办法。如果遇到难度特别大的课题，也可以让多个团队用不同方案一起攻关，这样能提高成功的概率。

最后是验收阶段，这一步相当于“成果收口”，核心是让预研的成果能真正用上、能沉淀下来。验收工作一般由产品开发团队作为“客户”来评审，经过技术决策机构批准后，这个预研项目就算结束了。评审的时候，主要看三点：技术是不是可行、和企业战略是不是契合、能不能重复使用。验收的方式也比较灵活，可以请专家评审，也可以测试原型机。这个阶段，我们要做好预研报告、成果移交、资料归档、申请专利、项目复盘这些工作，确保每一份成果都能追溯、能复用。这里要重点说一下，预研的最终目的就是成果转化：如果成果已经能商业化，就重新立项，以技术开发或产品开发的形式，推进它落地；如果暂时还不行，就放进企业的“技术货架”，留着以后研发的时候用。IPD体系有明确的转化流程，就是为了避免预研成果被“束之高阁”，让技术真正能变成价值。

在IPD里做技术预研，还有三个关键原则要记住：

第一，一定要对齐战略，技术预研不能脱离企业的技术战略和产品战略，不能只顾着研究自己觉得厉害的技术，搞“技术自嗨”，最终要能支撑企业长期发展，形成自己的竞争优势才行；

第二，要控制风险，预研本身就有很多不确定性，不能投入太多资源，最好用小团队、快速尝试的模式，避免浪费；同时还要建立风险评估机制，提前应对技术失败、资源不足这些问题；

第三，要注重团队协同，充分发挥TRT跨部门团队的优势，让研发、市场、财务、质量等部门都参与进来，这样做出来的预研成果，既靠谱、能落地，又贴合市场需求，后续转化也会更顺利。