华为每年几千亿的投资是怎么投出去的？

“不造车”的华为，要从车上赚钱，难不难？

相信每个人对这个问题都有自己的答案。

我研究了一下华为年报和这些年来的研发方向，发现华为的核心业务也是有过一些调整优化，从06年的网络、电信业务到24年的智能汽车、智慧生活、算力底座等等。

每年在这些方向上投入几千亿的资金，累计到了12,490亿这样一个庞大的数字，差不多占全年收入的20.8%。

这么多钱，华为究竟是如何将这巨额资金有条不紊地投出去，确保每一分钱都能发挥最大价值？

这就不得不提华为的一个跨职能部门：IRB（投资评审委员会，Investment Review Board）。

IRB是华为专门管理投资决策的团队。团队成员多由各部门的高层管理组成。

像原华为董事、被视为华为芯片“奠基人”的徐文伟先生就曾在2013-2018年之间担任IRB主任。

现华为董事会成员郑良材先生也曾历任IRB产品投资评审委员会。

在华为的IPD体系下，IRB主要做投资决策，IPMT来承接产品线的战略决策。

不过在很多比华为规模小一些的企业中，IPMT团队也承载了IRB的投资决策职能。

说到这儿，可能会有人好奇，这些决策评审会到底怎么运作？

接下来，我们不妨以IPMT的决策为例，来沉浸式体验一下。

会前，需要PDT团队准备好项目相关资料，提交预审。

随后，由IPMT的秘书负责组织会议，IPMT的主任则担当会议主持人。

会议开始后，PDT经理作为主讲人，需要在15分钟内清晰阐述项目相关内容，之后进入15分钟的提问环节，接受各方的询问与质疑。​

此时屏幕前的你如果是评审委员，面对智能汽车项目每年400亿的预算，你会提出哪些灵魂拷问？是技术路线的可行性，还是市场回报周期长短的问题？

会议接近尾声时，进入投票环节。

投票采用直接举手等记名制方式，且成员不能弃权。决议的通过规则一般为过半数或2/3赞同即可。

不过，IPMT的主任拥有一票否决权，这一特殊权力赋予了决策层对重大项目走向的最终把控权。

会议现场结束后，IPMT成员需当场签字，确保决策的严肃性和有效性。

对于一些遗留事项，则由IPMT秘书负责跟进会议结论，并在24小时之内将会议结论发布到相关范围，保证信息及时传递。

在整体的会议中能够做出的决策主要有三种类型：

• 第一种是“继续”，项目可以进入下一阶段，还会得到资金和资源支持。像华为鸿蒙系统，正是在这种机制下，从一个产品的概念，一步步成长至今的。

• 第二种是“终止”，项目在评审过程中可能暴露出了无法克服的问题，需要及时止损。大家知不知道华为历史上，有哪个项目被按下了终止键？

• 最后一种是“重新确定方向”，或要求项目团队搜集更多信息，之后再次评审。

这样我们就跑通了一整个决策评审会的流程。

现在各位明白华为为什么敢每年“撒钱”几千亿搞研发了吧？

下次要是再看到华为又搞出什么新项目，那不用问，一定是通过决策评审会了！