IPD(集成产品开发):华为成功转型的关键
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2024-09-23 16:38:55
华为的成功转型,源自于公司创始人任正非在1997年对美国的考察,尤其是对IBM的深入探访。
20世纪90年代初期,郭士纳带领IBM实现了从技术雄厚但管理混乱到引入IPD管理文化的转变,这一变革使得IBM的技术能够高效转化为市场价值,企业各部门协同作战。任正非深受启发,回国后,华为采取了类似的策略,实施IPD管理,他提出“先固化,再优化”的理念。
1998年,华为员工8000人,其中研发人员占了一半。在任正非的倡导下,华为穿上了IBM定制的“美国鞋”,研发部门从独立分散走向市场主导。在IBM设计的五年课程中,华为逐步适应这一变革,从学习、试点到全面推广,直至2003年,IPD升级至3.0版本。这是一个从无到有的过程,从个别项目试点到所有产品纳入IPD流程。正是这场变革,让华为转型成功。
华为中央软件二部技术副总监表示:“IPD让我们从技术导向转向市场导向,改变了我们的工作方式。”在IPD框架下,他参与了TDT(技术开发团队)的管理工作,团队成员来自不同部门,共同目标是满足市场需求并迅速盈利。
TDT或PDT(产品开发团队)的运作流程通常是:市场部门收集需求,系统工程师分析分配,产品部门形成方案,经过IRB(投资评审委员会)审核,IIMT(集成技术管理团队)和IPMT(集成组合管理团队)立项,最终返回开发部。项目根据市场变化灵活提出,长期规划和大项目则在年度规划中确定。
项目组就像一个小型运营团队。在上报TPMT及ITMT的同时,需提出完整预算方案,项目组成员包括市场、供应链、技术支持和财务人员,组长相当于一个小型总经理,负责考核每个方案的细节,确保各环节健康运行,最终决定项目是否继续。
“变革总是伴随着阵痛,但这是成长的必经之路。”
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