企业OKR为什么落不了地?一文读懂10个OKR常见核心问题
2021-08-16 15:47:35
LuLu
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在过去的OKR落地实施辅导中,经常有人问到OKR的各种问题。比如:
  • OKR适合什么企业?
  • 实施OKR的公司需要什么条件?
  • KPI和OKR有什么区别?
这些问题非常具有普遍性。所以,我将这些刚开始接触OKR的学习者经常提出的问题,整理了一下,帮助大家快速理解OKR的内涵。

01 OKR对公司的价值是什么?

OKR 的全称是目标(Objective)和关键结果(Key Results)。目标告诉我们我们要去哪里,关键结果建议我们应该如何到达那里。它是一种批判性思维和持续自律系统,可帮助组织实现战略目标,增强组织的上下协同。


OKR是由英特尔创始人安迪·格罗夫 (Andy Grove) 创建的。当年在英特尔主要负责产品开发、营销和销售的约翰·多尔见证了 OKR 可以创造的奇迹。成为谷歌投资人后,他将OKR介绍给了谷歌。OKR在谷歌成功实施后,开始被业界所熟知。


随着时间的推移,越来越多的公司,如LinkedIn、字节跳动、华为、推特等,开始在组织中应用OKR。OKR对企业最大的价值在于帮助企业激发全体员工的智慧和努力,实现组织目标。它能确保员工齐心协力,并做出可衡量的努力以快速实现他们的目标。


任何组织都可以被视为一个团队。这个团队由许多来自不同背景和不同经历的人组成。因此,每个团队成员都有自己的目标是很自然的。问题是:如果每个人都以各种方式工作并追求自己的目标,那么组织的目标会怎样?


想象一下,篮球比赛中有两支球队。在第一支队伍中,每个队员都通力合作,他们都有一个共同的目标:赢得比赛。在第二队中,每个队员都在为自己的目的而战。哪支球队会获胜?答案是显而易见的。就像篮球比赛一样,在一个团队中,如果每个团队成员所做的事情都与他人一致,大家的目标对齐了,那么力量就不再是1+1=2,它可以是 1+1=10 或 100。

02 OKR 适合哪些公司?

如果您的公司或者团队,现在积极地探索增强团队上下协同的方法。或者希望激发团队的智慧,一起为实现组织战略而寻求改善、增长、突破或者创新的挑战性目标,那么OKR就可以帮助到你。
OKR属于组织文化和思维变革的一种。对于那些目前没有太大改善需求的组织,不太适合。

03 OKR和KPI有什么区别?

两者有很多不同之处。


第一个显著差异是:KPI 是一种绩效评估工具,OKR 是一种批判性思维和持续的自律系统,它的功能主要是帮助组织实现其战略目标。


OKR和绩效相关连,但是它对组织的价值又超出绩效管理。很多时候,公司的伟大的愿景、使命和好的战略,只存在于高层管理人员的脑海中。组织要达到这些愿景、使命和战略,必须要有一个方法和工具,来将最高管理层的想法变为现实。OKR就是这样的一个工具和方法,将公司的战略转化为团队日常可衡量的行动计划。


第二个显著区别是:KPI侧重于评估和结果。OKR 专注于改善性思维和改进管理流程。


例如,如果 CEO 的 2021 年 KPI 之一是销售额增长 25%,那么它在 OKR 格式中是什么样子的?

目标:2020年大力发展海外部门的创新业务

KR1:由创新业务带来的增值服务从300万增加为700万。

KR2:从0到1,打造三个利润率超过50%的创新产品。

KR3:在北美地区,开发三个我们从未尝试过的新销售漏斗。


大部分的时候,KPI 关注日常的经营数据,它是对我们业务目标达成的最基本的要求。而OKR 强调“改善”性思维和挑战卓越性目标。通常用到OKR,是因为团队或者公司已经识别出了,接下来在一个短的周期内,比如2-4个月的时间,业务或者管理方面,需要聚焦改善哪个领域。


OKR与KPI是可以共同存在的。

比如,我们发现有哪些KPI的指标没有达到的时候,我们可以使用OKR将这些指标提升。又或者,如果我们为自己设置了非常有挑战性的KPI,我们可以使用OKR让团队清楚如何到达这个目标。

04 组织内实施OKR有什么要求?

第一,与任何变革一样,OKR 需要公司高层管理人员的全力支持。例如 CEO。全力支持并不代表CEO口头承诺在公司使用OKR。相反,在与其他管理团队成员甚至公司员工沟通时,CEO 会检查并提醒相关团队成员 OKR 的进展情况。以确保 OKR 在组织内真正和日常工作结合起来,而不是把OKR和团队工作过程孤立起来。


第二,CEO和使用OKR的团队的沟通,不能只是一个季度一次,需是要抓住每一次沟通的机会,一次又一次的重复公司的OKR。比如每次开会的时候,可以强调一下,为什么公司要实施OKR?

实施OKR对组织、对团队有什么好处?我们期望通过使用OKR达到什么目标?为什么当前这些目标对我们来说非常重要?


第三,使用OKR的团队必须确定团队最关键的目标,而不是不切实际地试图完成所有目标。如果最初的目标设定不当,那么在OKR周期开始后,整个团队的时间和精力都会被浪费掉。


第四,我们必须有一个机制来严格执行和审查OKR的进度。OKR的目标是非常具有挑战性的,因为有挑战就会有突破。有些团队在开始使用OKR后,因为日常工作过于繁忙,团队缺乏一个OKR回顾系统。渐渐地,OKR已经脱离团队的工作重点,甚至变成团队的负担。


第五,如果我们用OKR设定新的目标时,我们要敢于设定高于我们现有能力的目标。我们要相信,现在看来不可能的目标会在在未来某个时候实现。要做到这一点,团队需要去将成员的能力提升,纳为OKR工作计划的一部分。 


第六,我们不可能一直实现具有挑战性的目标。这就是为什么我们必须记录我们的经验和教训。例如,在OKR周期结束后,反思和回顾:

为什么我们没有实现这个目标?

我们如何在下一个周期中改善这个问题?

哪些资源可以帮助我们实现这一目标?

在下一个周期中,有什么我们必须少做或不做的吗?


如果我们不去执行这些反思和回顾,不把教训转化为能力,OKR持续失败,就一定会影响团队的士气。

05 成功实施OKR的组织会是什么样子?

我见过很多拥有足够多员工和合适产品的领导者,他们受到压力的重要原因之一是,他们是团队中少数几个始终最关注公司目标的人。例如,有一次一个管理者告诉我,凌晨4点,他突然从床上跳起来,对自己说:“我还有一件重要的事情没有完成!”


在成功实施OKR的组织中,员工对团队目标有参与感,团队齐心协力为公司目标而努力,因为他们了解目标对公司的意义以及对自己的重要性。


在实现OKR的过程中,他们持续得到管理者的辅导和支持,他们持续获得成就感,这就是为什么他们的付出可以持续的原因。成功实施OKR的团队,改变了管理者是团队中目标唯一负责人的传统工作模式。

06 OKR在企业实施失败的原因有哪些?

OKR实施失败的原因有很多。最常见的其中一个原因是:OKR回顾会议没有及时召开。在公司中,我们最稀缺的资源是“注意力”。我们每个人每天可能会阅读数百封消息、接听数十个电话,并参加很多会议,甚至在出差途中也要处理各种工作。当我们的注意力和时间,随时被各种信息吞没的时候。如果我们无法聚焦和专注我们要完成的OKR,并且定期回顾OKR的进展,我们设置的OKR就会不了了之,我们期望达到的结果就会没有保障。

07 实施OKR需要多长时间?

有些公司把OKR当做一个项目来做,当OKR周期结束时,项目就就结束了。这是 OKR文化在某些团队中不可持续的另一个原因。OKR不应该被视为一个项目。它应该是组织内的一项持续的工作,更是一种持续的工作思维和工作习惯。


但是,如果你的公司是第一次实施OKR,我们建议你用2个OKR 周期来进行试运行。在第一个周期开始之前,明确参加OKR试运行的团队以及团队成员的职责。然后利用2个周期的时间,来总结经验和教训,尤其是如何将标准的OKR方法。定制成适合你团队的方法,这样OKR才会在你的企业里持续地推广和使用。


08 OKR是不是只适合管理和领导力成熟的大公司?

如果是中小型企业的公司,可以使用OKR吗?

老实说,如果一个组织中没有强有力的领导力或良好的管理基础,我们其实无法取得任何非凡的成就。领导力和管理是我们想要实现企业一切伟大目标的基础。而OKR给组织带来的价值之一就是让员工参与到业务中来,激发他们的智慧和主动性,实现“全员齐心协力,实现组织目标”的状态。


过去,员工的工作目标总是由他们的上级决定。这就是为什么在内心深处,员工认为这是老板想要实现的目标,而不是我想要做的。当员工对团队目标没有参与感时,他们不会加倍努力完成它。


OKR 是如何改变这种情况?
OKR 中的目标设定是自上而下和自下而上的努力的结合。换句话说,OKR中的目标设定不是上级给下级的简单任务分配。而是通过目标共创的方式,通过上级和下级之间的讨论,兼顾到组织和员工都想要实现的共同目标。


在讨论过程中,下属会告诉上司他想达到什么目标,想获得什么资源。上级也借此机会了解下级真正想要的是什么,从而知道如何帮助他们达成目标。这种基于工作目标的共创和辅导,可以理解为一种高效的团队建设活动。如果您的经理和下属已经建立了良好的关系,这个过程将帮助您将信任和联系转化为结果。因此,实施OKR的过程,本身也是一个提升领导力和管理能力的过程。


09 我们公司的大部分员工仍然主要以薪酬为工作动力,OKR 对他们有用吗?

这是许多管理者关注的问题。首先,我们必须接受这样一个事实,即企业存在的目的是为了盈利。所以当员工加入我们时,薪酬福利是他对公司最基本的期望。如果公司不能提供有竞争力的薪酬配套,比如同行业,其他公司给员工6k一个月,你给你的员工4k一个月,你的员工很难会有动力为你工作。所以,我们谈到员工激励的时候,并不能忽略薪酬。


但是,这是否意味着薪酬配套是员工对公司的唯一期望?一般来说,当一个员工加入公司的时,他们有三个期望。

第一个期望是薪资,员工希望他的努力能够得到物质回报。
第二个期望是成长,员工希望通过一段时间的积累,看到自己成长并且不断获得成就感。

第三个期望是能够在公司有一个安全和值得信赖的环境,在这个环境中他觉得被人认可和需要。


想想那些之前离开你团队的表现出色的人?你的团队是否同时满足了他们的三个期望?


OKR之所以可以激活员工的智慧和参与性,是因为OKR过程中的一对一的辅导满足了员工的成长需求和被认可的期望。一对一辅导在 OKR 的实施中至关重要。想一想你当前与下属进行一对一辅导的频率如何?根据一些管理者对我的反馈,在没有做OKR之前,他们有时忙到一个季度都无法召开一次部门会议,更别提花时间给下属做一对一辅导了。


同时,也有些管理者他们每周都会给下属做一对一的辅导。但是,在我和他们的员工谈过之后,员工反映他们不喜欢和上司开会。而且上司口中的“一对一的指导”,并不是他们期待的辅导,而是是对上司对他们的结果的“问责”会议。没有人喜欢被别人指责。当下属接受一对一辅导时,他们期望获得资源帮助,并在上司的辅导下去完成一些令人惊艳的结果,从而感受到自身的成长。成长等于快乐。这就是为什么 OKR 可以用作沟通策略,并持续增强上司和下属之间的理解和信任的原因。

10 我相信OKR可以使公司受益,但如何让我的团队从心底也接受OKR?

伟大的领导者是有远见的,他们会得到团队的支持。当领导坚信OKR会给公司带来突破时,他们会用最简单直接的方式告诉团队:为什么?


西蒙·塞内克 (Simon Senek) 发表了关于“从为什么开始”的著名演讲。他用一个叫做黄金圈的模型来解释所有最杰出的领导者,比如史蒂夫乔布斯或马丁路德金,通过告诉他们Why-How-What来激励他们的追随者。当我们想在我们的组织中实施OKR时,我们怎样向我们的团队解释我们为什么要实施OKR?


我曾经听到一位客户告诉我:因为我的 CEO 想做 OKR,我们需要为他找到一位 OKR 教练和顾问。从这个回答可以看出,这个员工并不觉得OKR很重要。对他来说,OKR 只是 CEO 分配给他的另一项任务。所以当他收到这条指令时,他的目标只是完成OKR顾问的筛选。


还有一次我听到另一位 CEO 向她的团队解释为什么公司需要做 OKR。“既然我们在科技行业,我们应该学习这个行业的最佳实践。我们以谷歌和通用电气为基准。”这个理由听起来合乎逻辑,但对员工来说可能没有意义。员工希望从 CEO 那里听到的紧迫问题是:我们为什么需要 OKR?这对我们公司目前有何帮助?对我个人又有什么好处?如果 CEO 无法回答这些问题,OKR 最终将成为员工待办事项列表中的一项。


正确回答举例:为公司打开在俄罗斯的市场,提升我们品牌在俄罗斯年轻人心中的影响力,从而提升运营收入。或者,建立赋能的积极企业文化,培养世界一流战斗力的未来行业领袖等。


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