【直播回放】你想要的PMBOK7精华都在这里了 | 践行者30期

原创
践行者
2024-01-08 09:49:36
144
摘要:在PMBOK 7框架下项目经理需要具备哪些新的技能和知识?如何利用PMBOK 7的框架提高项目的交付效率和效果?


在PMBOK 7框架下项目经理需要具备哪些新的技能和知识?如何利用PMBOK 7的框架提高项目的交付效率和效果?本期践行者邀请到了敏航科技有限公司CEO、《PMBOK 7全面解析与应用》主编莫敏老师,那些你想要的PMBOK 7精华都在这里了,快来一起回顾一下!

直播实录

Q1:我们当前面临的环境如何?带来了哪些挑战?

当前环境已与过去不同。2023年的热门话题是人工智能(AI),尤其是ChatGPT等深度学习AI技术,使人类能够与AI进行对话。中国在基础建设和支付方面取得了巨大进展,互联网也越来越发达,这都与大数据密不可分。


现在我们时刻处于大数据环境中,各种数据对我们了如指掌。例如,大数据会基于我们的搜索或其他软件的浏览记录、交谈内容等行为推送相关产品,这就是因为你的行为已经让大数据知道你最近在关注某些内容。


另一个热门话题是智能汽车和电动汽车。电动汽车不断有新产品发布,如小米、蔚然、理想等。与过去燃油车是车展主流相比,如今电动车已成主流。


这些都说明,如今环境整体已经发生了巨大变化,它代表了乌卡(VUCA)时代的到来,乌卡由四个单词的缩写构成Volatility(易变性)、Uncertainty(不确定性)、Complexity(复杂性)和Ambiguity(模糊性)。这也代表着为我们带来挑战,成功的因素开始变得更加复杂和不确定。例如,开一家餐馆现在不仅需要好的口碑,还需要商家利用各种营销手段。工作团队的分工也变得模糊,如开发人员写完代码后需要自行测试,测试员则负责更系统性和集中化的测试。


总的来说,当前整体环境在不断发生巨大变化的同时,给我们带来了许多挑战。


Q2:PMBOK 7的框架是什么?为什么与以前结构不同?

阅读PMBOK 7后,发现PMBOK 7与我之前接触过的敏捷方法有相似之处。敏捷方法在软件行业最早兴起于2000年-2001年,它强调快速迭代和小步快跑。


随着深入了解,我发现它不仅仅注重团队层面,更多关注的是公司层面。PMBOK 7从商业角度出发,探讨了如何高效交付价值、团队如何更快运转、公司战略如何顺畅执行等问题。PMBOK 7将敏捷方法置于实践的位置上,将其作为一个系统层面的概念,而不仅仅是一个独立的敏捷节点。

敏捷相对于以前的项目管理方法更加迅速。如下图所示,现在的管理方式是敏捷式的管理。

敏捷式管理强调快速迭代,不断进行小步快跑的迭代,如每周进行一次迭代。相比之下,以前的瀑布式管理方法就像写代码时常说的,先进行设计再编写代码最后进入测试,测试完成后进行打包发布,这是一个瀑布式的管理流程,是不可逆转的,不能回头修改。在达到一定节点后,就需要进行审核,再到下一个节点进行审核。为什么不是由外部人员进行审核呢?因为外部人员无法看到中间过程,所以需要内部人员进行审核,审核通过后才能继续进行。


而现在的敏捷模式是每周进行一次迭代,每次迭代都能产生可见的结果,不仅内部人员能看到,外部人员也能看到。外部人员看到结果后,可以根据结果给出反馈,反馈后能够快速跟进,这是更好的方式。这也是敏捷方法适应互联网方式的原因,因为互联网的关键词就是“快”。在不断变化的环境中,我们必须采用更快的方式来进行项目管理。


PMBOK 7的框架以价值交付系统作为顶层设计,整个系统围绕价值交付展开。其基础是一些模型和方法论,如敏捷方法、增量方法、迭代方法、瀑布方法等。在项目管理过程中产生的各种中间产物则形成了项目管理的箭矢。比如编写代码是一个中间产物,它们在整个过程中不断迭代和进化,然后在整个项目需要一个假设条件和制约因素下继续进行。比如项目不能违背法律法规,并且需要在一定成本下运作。所以法律法规、市场约束、成本约束这些就构成了约束条件。


它包含12个基本原则和8个绩效领域。绩效领域是框架的核心,基于这些原则和领域,项目经理、产品经理和团队在项目中扮演不同的角色和承担不同的责任。项目经理需要关注管理方式的变化、干系人参与、系统思考、项目裁剪和变革启动。产品经理关注结果、价值和质量,并具备领导力。团队负责实践,关注团队环境、复杂性、风险以及适应性。


12大原则和8个绩效领域贯穿整个项目的启动、计划、执行、监控和收尾过程。在启动阶段,我们需要了解现状和不确定性,满足干系人的需求,建设团队。在计划阶段,我们需要选择适合项目的开发方法和生命周期。PMBOK 7强调了灵活性,但没有一种方法适用于所有情况。PMBOK 7只是提供了一种指导框架,使我们能够根据项目需求选择最佳实践。


Q3:PMBOK 7是否改变了项目经理的角色定位?

项目经理角色就是司机?与其说是司机,不如说是园丁。我用ChatGPT画了这张图,所以这张图是独一无二的。


这张图实际上展示了项目经理角色的转变,左边代表了协调者和监督者,右边代表了战略实施者和价值创造者,这相当于以前和现在园丁的对比。以前的园丁更多负责照料自己管理的一片土地,即老板分配给我的任务。我利用现有的专业知识,定期浇水、施肥让植物茁壮成长,这就已经完成任务了。在项目管理中,我更多的是听从指挥,把花花草草照顾好,确保项目得到妥善管理和协调,避免项目无故失败,这就是我的职责。


我们可以看到中间有一位拿着图纸的人,他其实代表项目经理根据老板的要求进行工作。老板将园林交给我,我现在是这块园林的负责人。园林应该具有生态系统,包括喷泉、花卉、草地和树木。这些元素如何搭配才能使园林更美观呢?一是具备良好的外观,二是为整个园区提供肥料和水的滋养。因此,在进行设计时,我们应该考虑整个园林的规划,而不是逐个区域进行设计。此外,还要考虑整个公司和老板的战略意图,我们才能在进行园林设计时更好地实现目标。


PMBOK 从第一版到第七版,项目经理经历了许多变化。每个版本都不断调整以适应新的项目管理环境,我们项目经理也是如此。在新的PMBOK框架下,我们需要着重学习的第一项是系统思维。正如之前提到的,如果我们希望成为出色的园丁,那么左边可能只是我们的过渡阶段,目前仍有很多人处于这一阶段。


我们进入到右边阶段需要具有系统思维,这意味着当我们理解一个新业务或系统时,能以整体和全局的视角思考,以便理解其复杂性和相互依存的关系。举个例子,像北上广深等一线大城市面临着严重的交通拥堵问题,解决交通拥堵是城市治理的重点和难点。堵车并不是单一因素所能解决的,我们需要运用系统思维。一是汽车数量,汽车数量越多,交通越拥堵;二是道路容量,路越宽就越不堵;三是公共交通,公共交通的数量越多,自然汽车的道路容量对于汽车的需求就更少一点;四是我们的出行的需求。


在解决问题时,我们往往会陷入局部优化的困境,只解决眼前问题而忽视整体。许多事情都需要系统化和综合性考虑,这就需要系统思维。


1.分析要素间的关系

例如,道路容量的增加会导致汽车运输数量的增加,这又会引起什么样的关联效应呢?在进行项目管理时,我们要考虑方法的可行性和方法的成本。成本无限增加是不可承受之重的,我们需要寻找一个平衡点,以全局的系统思维来进行思考。


作为项目经理,我们需要深思熟虑项目对公司的价值贡献。项目作为公司整个运营环节的一部分,无论其重要性如何,我们始终要确保公司的价值得以传递。我们的项目有时候会被牺牲,这也是公司战略的一部分。在这种情况下,我们应该全力以赴,而不是因为自己的项目不是重点项目就随意敷衍或懈怠。事实上,我们应该以系统思维的角度来审视问题。


2.注重价值的交付能力

我们应该关注公司的业务,这对项目经理的业务思维更加看重。过去的项目经理可以不了解业务,现在对项目经理的业务要求越来越高,要了解公司业务、商业模式、竞争对手的做法,以更好地创造商业价值。


3.适应性和灵活性

举个例子,当我们面临技术复杂的情况时,通常采用增量开发模式。而在业务变化迅速的情况下,我们通常采用迭代开发模式。当技术复杂度和业务复杂度同事存在时,我们通常选择敏捷开发模式。


除了这几种模式之外,还有一种叫混合型的模式,它既有敏捷又有预测。实际上,在手机行业中,很多时候采用的混合型开发模式。像华为、小米等公司在手机开发过程中,采用两种方式并行进行。在操作系统和软件应用层面,通常采用敏捷型,即快速迭代和反馈。因为在软件方面进行补丁相对容易。而在手机硬件生产方面,更多采用预测型。包括手机设计、样机制作、批量生产和最终试售版本,都属于预测型开发。因此,在手机行业中,预测型和敏捷型两种开发模式高度兼容,形成了一种混合性的模式。


4.领导力和人际交往

在过去项目中,我们更多充当协调员的角色,只需要不断进行沟通。然而,现在我们需要具备一种被称为领导力的能力,即让他人信服你的理念并与你一同前进。您可能会注意到,在各种群体中,包括兴趣群、美食群、骑行群、跑步群等,虽然没有正式的领导或CEO职责,但往往会存在一些意见领袖。他们的发言得到大家的认可,因为他们具备领导力,能够团结和凝聚大家。因此,在项目管理过程中,我们希望大家能够运用领导力的软技能。


5.持续学习和改进

在过去,作为项目经理,我会参与产品的开发。而现在,我能够运用AI技术来进行图形绘制、视频制作和运营工作。这些技能是需要不断学习的,我相信每个人都具备终身学习的能力。作为项目经理,我们需要具备这种能力。


Q4:在PMBOK 7框架下项目经理需要具备哪些新技能?

  • 系统思维:理解并应用系统思维来识别、分析项目中的复杂性和相互依存关系。
  • 价值交付能力:了解并关注项目所交付的机制和业务成果,而不仅仅是项目的输出。
  • 适应性和灵活性:在不断变化的环境中有效运用敏捷、混合和其他灵活的方法论。
  • 领导力和人际交往能力:强化团队协作、沟通和冲突解决能力,以及更广泛的利益相关者管理。
  • 持续学习和改进:对新技术、方法和行业趋势保持好奇心和学习态度,不断改进和适应。


Q5:PMBOK 7如何改变项目经理对项目成功标准的认知?

PMBOK 7对项目成功的认知的确发生了变化。过去,项目成功通常被定义为按时按质完成领导分配的任务。但现在对项目经理的要求有所不同,更加关注结果,包括客户满意度、用户体验、市场适应性以及项目可持续发展、组织的学习与创新等。这些成为了我们判断项目成功与否的标准之一。


Q6:项目立项前一般从哪些方面去评估项目的价值或意义?

项目立项前的价值和意义评估通常包括以下方面:

  1. 战略一致性:
    • 评估项目与组织战略目标的一致性。
    • 确定项目如何支持组织的长远愿景、使命和战略计划。
  2. 市场需求:
    • 分析市场趋势、顾客需求和竞争情况。
    • 评估项目是否满足现有市场缺口或顾客未被满足的需求。
  3. 技术可行性:
    • 评估所需技术的可用性、成熟度和可靠性。
    • 考虑组织内部的技术能力和需要的技术投资。
  4. 法律和合规性:
    • 确定项目是否符合相关的法律、规定和行业标准。
    • 评估任何潜在的法律和合规风险。
  5. 经济性分析:
    • 进行成本效益分析、ROI(投资回报率)和NPV(净现值)计算。
    • 评估项目的财务可行性和经济效益。
  6. 社会和环境影响:
    • 考虑项目对社会和环境的影响,包括可持续性、社会责任和环境责任。
    • 评估项目是否符合可持续发展目标。
  7. 组织能力:
    • 评估组织是否拥有完成项目所需的资源、技能和技术。
    • 考虑组织对新项目的吸收能力及其对现有业务的影响。
  8. 风险评估:
    • 识别和评估潜在的项目风险,包括技术、市场、财务和运营风险。
    • 分析风险的可接受程度及其可能对项目成功的影响。
  9. 利益相关者需求和期望:
    • 识别关键利益相关者及其需求和期望。
    • 确保项目成果与利益相关者的需求和期望相符。


Q7:如何利用PMBOK 7提高项目的交付效率和效果?

1.采用适应性原则和方法论

根据项目的具体情况,采用敏捷、瀑布或其他灵活的方法论来提高相应变化的能力和效率。

2.强化价值驱动

在项目规划、执行和监控过程中,我们应始终关注价值创造,确保每个活动和决策都与业务价值紧密相关。价值不仅仅指金钱方面的收益。以斗地主游戏为例,它在棋牌工作室中扮演着现金流的角色,其价值可以通过为公司创造的利润来衡量。但围棋是不同的,它在棋牌工作室的价值体现在拓展整个市场的版图上,因为围棋不要求直接盈利,但是它在公司战略中扮演着重要角色。我们的目标是在该领域占据市场份额的领先地位。因此,在最终评估绩效时,围棋可能会出现亏损情况。这表明价值并不仅仅局限于金钱,而是取决于公司战略中将团队定位在何处。

3.利用数据和度量

利用数据分析和度量来支持决策、改进性能以及在项目周期中实施持续改进。斗地主游戏需要有钱,那么收入部分会被纳入整体的数据统计中,因此我们需要建立一个经济系统,用于收集和分析这些数据。所以,企业治理需要实现数据化,数字化已经成为21世纪的趋势之一,所有公司都需要利用数据来支持和决策,所以我们应该充分利用数据分析的优势。

4.增强团队协作与沟通

通过有效的沟通和协作工具,可以提高团队的合作效率和问题解决能力。不仅仅是我们团队内部,每个团队在公司内都是有机的一环。就像提到的斗地主团队,即便你表现得再出色,如果没有微信团队将你的流量扩大,你就不可能拥有如此多的用户。因此,这种成功不仅仅是个人的成功,而是整个公司的成功。


Q8:组织如何提升项目质量?

在PMBOK 7的框架下,组织可以采取以下策略来提升项目质量:

  1. 整合质量管理原则:
    • 引入全面的质量管理体系,确保每个项目阶段都将质量作为核心考虑因素。
    • 采用国际认可的质量标准和最佳实践,如ISO 9001。
  2. 价值交付导向:
    • 确保项目目标与组织的价值和战略目标紧密结合。
    • 使项目成果不仅满足技术规范,也符合用户需求和业务目标。
  3. 持续改进:
    • 制定并维护一个以反馈和学习为基础的持续改进环境。
    • 通过后期评审、学习记录和性能评估,不断提升项目管理和执行过程。
  4. 强化团队能力:
    • 通过培训和发展计划,提升项目团队成员的质量意识和专业技能。
    • 增强跨功能团队的沟通和协作,确保质量管理被整合到所有项目活动中。
  5. 风险管理和应对:
    • 实施全面的风险管理计划,识别、评估和应对可能影响质量的风险。
    • 制定预防和纠正措施来应对质量问题。
  6. 客户参与和反馈:
    • 在项目生命周期的各个阶段积极参与客户,确保产品满足他们的需求和期望。
    • 建立反馈机制,收集并应用客户反馈来提升产品质量。
  7. 过程优化和标准化:
    • 优化和标准化项目管理和执行过程,确保质量控制的一致性和效率。
    • 采用自动化工具和技术来提高质量检测和监控的准确性。
  8. 数据驱动的决策制定:
    • 利用数据和度量来评估质量表现,并支持基于事实的决策。
    • 定期审查质量相关的度量和指标,如缺陷率、客户投诉和修复时间。


Q9:PMBOK 7在管理项目风险方面有什么实践建议?

  • 整体风险管理视角:采用更全面的视角来识别、评估和应对风险,考虑外部环境、组织文化和项目生态等因素。
  • 适应性风险应对:根据项目的不确定性和复杂性,采用适应性强的风险应对策略,如敏捷风险管理。
  • 利益相关者参与:在风险管理的过程中,更多地让利益相关者参与进来,以获得更多视角和资源。

案例:房子装修

房子是全家人一起住,所以房子装修并不是一个人说了算,而是需要全家共同讨论,了解每位家庭成员对理想住所的期望和诉求,让更多人参与到装修过程中。除此之外,还要与物业、城管沟通,考虑整体情况。有些房子装修可以采用敏捷的方式,比如在刷完后检查,一边快速跟进。


房子装修可以选择瀑布式项目管理方法或敏捷开发方法,要及时与风险收益人沟通,避免风险问题。


Q10:PMBOK 7如何平衡项目的商业价值和短期成果?

  • 价值导向的决策制定:在项目决策过程中,始终将价值最大化作为核心考虑,权衡短期成果与长期价值的关系。
  • 短周期反馈和迭代:采用短周期迭代的方法,快速实现并验证短期成果,同时收集反馈以指导长期价值的创造。
  • 灵活调整策略:根据项目进展和外部环境变化,灵活调整项目策略和计划,确保短期行动与长期商业价值保持一致。

案例:微信的发展

微信的发展不是一蹴而就,也不是一下子就规划出来的。最初,微信只是一个聊天工具,但我们思考如何留住用户,于是推出了朋友圈功能。随后,我们开始做微信支付、做红包、做电商。微信开始思考如何实现盈利,考虑资金来源,我们开始与游戏部门合作,通过与游戏部门合作获得分成,从而使得微信部门变得富有。


用户登录微信游戏时,微信可以从游戏部门上分钱,这就形成了商业模式,并为支撑微信团队的生存提供了资金。生存下去是我们的短期目标,一旦有了足够的资金,我们将会进一步扩展业务,甚至将目标扩展到全球,这是我们的长期目标。


Q11:项目经理会考核哪些点?

在PMBOK 7下,具体的关键绩效指标(KPIs)需要根据组织的具体需求、项目特性和行业标准来定制。以下是一些示例性的具体指标数据,用于衡量项目经理的绩效:

1. 价值实现:

  • ROI(投资回报率): 目标≥X%。
  • 项目产出对业务增长的贡献: 增长率≥Y%。

2. 顾客满意度:

  • 客户满意度调查结果: 平均得分≥4.5/5。
  • 重复业务比例: ≥Z%。

3. 变更适应性:

  • 变更响应时间: ≤N小时/天。
  • 项目适应性评分: 平均≥4/5。

4. 风险管理:

  • 已识别关键风险的缓解率: ≥80%。
  • 风险事件恢复时间: 平均≤M小时/天。

5. 团队绩效和协作:

  • 团队满意度: 平均≥4/5。
  • 利益相关者满意度: 平均≥4/5。

6. 时间和预算控制:

  • 项目按时完成率: ≥90%。
  • 预算偏差率: ±P%以内。

7. 质量指标:

  • 项目交付物缺陷率: ≤Q%。
  • 客户报告的问题解决时间: 平均≤R小时/天。

8. 知识管理:

  • 知识文档化率: ≥S%。
  • 知识复用率: ≥T%。

9. 持续改进:

  • 改进措施实施率: ≥U%。
  • 项目绩效提升比例: ≥V%。

这些指标的具体数值(如X%、Y%)需要根据项目的实际情况和组织的目标进行设定。项目经理和相关利益相关者应该在项目开始阶段就明确这些指标,并在项目执行过程中对其进行监控和评估,以确保项目的成功和持续改进。


Q12:在矩阵型组织架构中,项目经理如何价值交付?

在矩阵型组织架构中,项目经理通过以下方式实现价值交付:

  1. 强化跨部门合作:
    • 在矩阵组织中,项目经理需要与多个部门合作,包括直接下属和其他部门的资源。有效的沟通和协调技能是必须的,以确保项目任务得到适当的支持和执行。
    • 项目经理需要建立良好的工作关系,利用矩阵组织的资源和专业知识,促进团队合作和知识共享。
  2. 明确和沟通项目价值:
    • 明确项目的价值主张,并与所有利益相关者沟通,包括上级管理层、项目团队成员和其他部门负责人。
    • 确保每个人都了解项目如何支持组织的战略目标,他们在项目中的角色,以及项目成功对他们的意义。
  3. 适应性领导:
    • 项目经理需要在矩阵组织中展现出适应性领导,根据项目需求和团队成员的特点调整管理风格。
    • 在权力和责任可能不明确的情况下,有效地引导团队,解决冲突,以及激励团队成员。
  4. 利用组织资源:
    • 在矩阵组织中,项目经理可能没有直接控制所有资源。因此,他们需要通过协商和影响力来获取和分配资源。
    • 了解组织的资源配置,利用组织的资源池,确保项目获得必要的人力和物力资源。
  5. 灵活管理计划和执行:
    • 跟随PMBOK 7的指导原则,灵活地制定和调整项目计划,以适应变化的环境和需求。
    • 使用敏捷或混合方法论来促进快速反应和持续改进,确保项目能够有效地交付价值。
  6. 效果和价值评估:
    • 定期评估项目进展,确保项目按计划进行,并实现预期的业务价值。
    • 使用关键绩效指标(KPIs)和其他度量工具来衡量和展示项目的成果和影响。
  7. 风险管理和质量控制:
    • 主动识别和管理风险,确保风险被有效地缓解或消除。
    • 实施质量控制措施,确保项目成果达到预定的质量标准。


Q13:整体思维和发散思维在项目管理中怎么理解?

在项目经理的角度上,整体思维比发散思维更重要,发散思维更多的是产品经理需要考虑。


Q14:项目经理如何在所在组织中找到自己的角色定位?

在腾讯,项目经理是是一个非常“奢侈”的岗位,虽然他们本身不产生工作量,既不做实施,也不写代码,但他们的角色定位其实是超级玛丽,项目过程中的堵塞或漏水都需要他去处理,让整个水管系统变得更润滑、更衔接。


除了这个定位,与PMBOK 7联系起来,我们会发现项目经理不仅仅是一个水管工人,实际上他们是整个地下水管系统的设计者。他们能够知道这么大的环境需要有什么样的水管系统,哪些水管是热水管,哪些是冷水管。他们规划和设计好这些水管系统,以确保整个项目在规范的框架内进行,最终交付出最大的价值。因此,项目经理实际上是规则的设定者。

我们需要通过这三个方面去思考:一是公司的战略,二是团队在公司战略上扮演的角色,三是项目经理自身的目标。这三点的思考就能够帮助我们找到的定位,并带领团队实现一个个的目标。


Q15:项目经理一定要懂技术吗?

不一定。如果项目经理懂技术知识更好,但如今的项目经理更多需要关注商业论证方面的知识。


Q16:技术型和业务型项目经理比较有什么优缺点?

技术型项目经理的优点在于因为对技术有深入了解,能够与技术团队紧密合作,能够迅速识别技术方面的风险,可以提前预测并管理这些风险。而缺点是对业务没有那么熟悉,更关注技术的实现,只要技术能实现就行了。


业务经理的优点在于对业务非常熟悉,能够提供更多的价值交付,并且会思考得更深。但是对于技术上的细节点不够了解,需要补充一些技术方面的知识,或者依赖技术开发骨干提供的建议。


Q17:项目经理如何评估开发的工作量?

如果你是技术型项目经理,评估开发工作量相对比较容易,因为你以前从事过开发,对工作量有着清晰的认识。但如果你是业务型项目经理,你需要抓别人的手,让他们衡量工作量,然后给出更系统的评判。根据PMBOK 7所讲的内容,工作量不是由单个人衡量的,而是由整个团队的成员衡量的。例如,整个开发团队会一起评估工作量,而不是由某个人独断专行。大家需要共同验证方案的可行性,探讨是否存在更好的方法。最终,团队会一起确定一个工作量。


二、送给大家一句话

祝大家身体健康,发大财!

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