多产品线不混乱的秘诀：别的公司是怎么兼顾现有产品维护与新品开发的？

在市场竞争日趋激烈的当下，企业的生存与发展始终面临着一个抉择：

是固守现有产品的稳定收益，还是全力开拓新品类的增长机会？

答案几乎是一致的，大多数团队都选择了多线并行。

但问题随之而来：如何才能同时做好，而不至于两头落空？

不少企业在实施多线并行的时候都遇到过这样的问题：

要么过度投入资源维护现有产品，导致新品开发因资金、人力不足而停滞不前，最终错失市场迭代的窗口期；

要么盲目押注新品，忽视现有产品的日常维护与优化，导致核心用户流失、现金流断裂，让新品失去了赖以支撑的基础。

事实上，想要一边让现有业务健康运转、持续赚钱，另一边又能有条不紊地探索新品，关键在于对全部产品进行通盘考虑、动态管理，让现有产品与新品的发展形成互补而非互斥的格局。

具体可从以下五件事推进：

一、统一思想：与利益相关方达成战略共识

无论是现有产品维护还是新品开发，若缺乏统一的战略方向，很容易出现资源内耗、推进受阻的问题。

这里的利益相关方，既包括企业内部的管理层、产品团队、技术团队、销售团队，也涵盖外部的核心客户、投资者等。

不同利益相关方的诉求是有差异的：

管理层可能更关注整体收益与战略落地，销售团队倾向于维护现有产品的业绩稳定，技术团队可能对新品的技术探索更感兴趣，而投资者则更看重长期增长的潜力。

因此，第一步必须是统一思想，与所有利益相关方达成战略共识。

比如，通过战略研讨会、沟通会等形式，向团队传递“现有产品需保障80%以上的核心用户满意度，同时预留20%的资源投入新品研发”的核心方向；向投资者说明新品开发的阶段性规划与预期回报，争取长期资金支持；与核心客户沟通，对齐现有产品的紧急优化需求、明确非紧急需求的推进节奏。

只有当所有利益相关方都理解并认同这一战略，才能目标同向、步调一致，为后续工作的推进奠定坚实基础。

除此之外，大家也需要理性看待其中必然伴随的风险与失败。

不是每个大项目都能成功。

面对失利，企业应将其视为团队共同学习的经历，而不是追究责任的由头。

需求是产品工作的起点，模糊不清的需求必然导致后续工作的混乱。

如果既摸不透现有产品的用户痛点与优化方向，也搞不清新品的细分市场与未被满足的需求，就盲目启动工作，很容易出现现有产品维护做无用功，新品开发走弯路的情况，平白的消耗了人力与资源，却没什么实际进展。

所以一定要确立清晰的产品需求。

除此之外，还需对所有需求进行优先级排序，明确哪些需求亟待落地、哪些可以暂缓推进，为后续的资源调配与工作推进提供清晰指引。

有了清晰的需求，还需要建立闭环的管理机制，保障需求从提出、评估、落地到复盘全流程有序推进，避免多线并行时因维护与开发需求交织引发的各类问题，如需求遗漏、进度失控等。

闭环管理的核心是建立标准化的流程和明确的责任分工。

明确需求落地的责任主体和时间节点，将不同产品的需求分配到对应的产品组或负责人，制定详细的工作计划，并建立定期跟进机制，及时掌握工作进度，解决推进过程中出现的问题。

通过这样的闭环管理，让每一个需求都能被精准跟踪、有效落地，确保现有产品维护和新品开发工作有序推进。

资源有限，如何在现有产品维护和新品开发间合理分配资源，是兼顾两者的关键所在。

若采用固定资源分配模式，市场变化时极易陷入被动，如现有产品突发问题需大量资源修复时，固定分配会导致问题无法及时解决；而当新品开发遇关键突破需追加资源时，又会因资源受限错失良机。

因此，必须实行弹性的资源分配机制，根据市场变化、产品生命周期阶段以及需求的优先级等，动态调整资源投入。

具体而言，可从以下两点进行：

建立资源动态评估调整机制，定期评估现有产品的运营状况和新品的开发进度，并据此调整资源分配比例。如，当现有产品进入稳定期，问题发生率较低时，可减少运维资源，将部分人员资金投入新品开发；而当现有产品遭遇突发危机，如大规模用户投诉、核心功能故障时，及时抽调新品开发的部分通用资源，优先保障现有产品的稳定；当新品开发进入关键攻坚阶段，需要大量技术支持时，再合理调配资源向新品倾斜。

通过这种弹性的资源分配机制，既能保障现有产品的稳定运转，又能为新品开发提供支持，实现资源利用效率的最大化。

多产品线涉及的项目多、人员杂、流程长，仅靠人工协调和手动记录，很容易出现遗漏、混乱的问题，导致方法论流于形式。