IPD做到90分，为什么还是成不了行业龙头？

这两年做咨询，我被企业老板问过很多遍同一个问题：IPD我们推了好几年，流程也跑顺了，钱赚的也不少，怎么还是成不了行业里的领头羊？

确实，这些企业一般近几年在流程上没少投入，开发周期缩短，质量稳定，跨部门扯皮也变少了，按理说该到位的都到位了。但这种时候，我一般会反问一句：你们现在的立项，是谁定的，依据是什么？大多数老板都会语塞。

坦白来讲，把客户需要的产品做得更好更快，这件事有章法可循，集成产品开发（Integrated Product Development，IPD）里属于产品研发过程的那一部分，也就是我们平常习惯说的小IPD，就是靠结构化的流程、跨部门的项目团队，把产品开发做得更好更快。

前提是，市场上需要什么样的产品，前人已经踏出了一条路。在这种情况下，如果你的产品交付的比别人更快、成本比别人更少、质量比别人更有保障，不出意外肯定可以吃到这个赛道的红利。所以能把小IPD流程做扎实的企业，大概率能快速超越市场上其他的同类企业。

一家把跟随做到极致的企业

前几年我们接触过一家企业，他们的打法就是这样。先看业内有没有头部企业验证过一个好的商业路径，接着快速跟入，再根据自己的这套运转良好的研发流程和成本控制方法，虽然比同行起步晚，但总是能拿下比较高的市场占有率。经营下来，公司的整体估值也很不错。

可能大家会说，这种势头挺好的，为什么他们要做IPD咨询呢？

也许这应该归功于这位企业家的远见。这家企业找到我，目的很明确：要转变公司的经营战略。

一个市场赛道有利可图，就意味着这个赛道就会迎来大批竞争者，随之而来的就是价格战。一方面，这种走向对公司的整体发展不是很有利；另一方面，目前这家公司打一枪换一个地方的产品战略，也不是可持续发展的优选。

以往的成功是因为各个方向的产品需求是已经被验证过的。而他们自身缺的是定义产品、判断市场商业价值的能力。随后，我们和管理层谈了几轮，很快形成共识：开发侧不必动，缺的是前端的市场管理（Market Management，MM）体系。

从零开始搭建市场管理体系，顺序是有讲究的。要先做市场洞察（Market Insight，MI），把对市场、产品类的基本认知补上。接着做市场细分，细分要按目标客户的需求结构和购买行为进行细分，比如这个市场能不能衡量、能不能进入、有没有规模、和其他市场是否可区分、切出来之后销售找不找得到对应的客户等等。

再往后是组合分析。比如判断一个细分市场值不值得投，可以对市场吸引力（包括规模、增长、利润率、竞争强度等）和企业在市场里的竞争地位（如份额、成本、渠道、品牌和技术能力等）分别打分，再做出最优选。

等到真正的细分市场选定后，再来谈业务计划。目标客户是谁，产品包怎么定义，价格和渠道是什么，未来三年能挣多少钱，要投入多少人力成本等等，这些问题都要最终呈现在一份Charter中。当然，客户的需求也一样，先按$APPEALS模型的八个要素做结构化分解，再收敛成一份包需求，作为开发和市场共同的输入。再往后是路标，对齐产品、技术、平台三条路标，再做后续的开发等等。

不过体系建起来只是开头，真正的考验在使用。第一年他们走得并不轻松，公司内部的变革碰撞也很多。

好消息是，等到后面回访时，还是能看到公司的MM流程在使用中不断完善，除了支撑产品规划，还会为公司战略和重大经营决策提供输入。

聊到这，我们再回到开头的那个问题。在我看来，小IPD能带给企业的是超越对手的执行力，这是超越的必要条件，却不是领跑的充分条件。对还在补小IPD这一课的企业来说，MM流程可能还不是当前最紧急的，但一定是不能缺少的。