苹果造车失败，这些百亿级项目立项要做的第一件事是……

从2014年到2024年，苹果公司宣布叫停“泰坦计划”。

一场历时十年、耗资百亿、汇聚全球顶尖人才的造车尝试最终以失败告终。

可以看到，当全球顶尖的技术团队、雄厚的资金储备与强大的品牌势能都难以扭转败局时，我们不得不思考：项目立项的决策逻辑，远比想象中更为关键。

一、败于既要又要的完美主义？

你有没有听过“大道至简”？

这种“少而精”的思维模式在苹果的产品设计中体现得淋漓尽致。

但在造车这件事上，苹果却陷入了“既要”“又要”误区：既要完全自动化的智能驾驶，又要最好的硬件。

从已知结果的我们看来，这种略显“天方夜谭”的项目决策，背后反映的是苹果对项目复杂性的低估与对市场需求的误判，而忽略可行性研究，正是其折戟沉沙的关键。

苹果的失败并非孤例。

耗资20多亿的张家界大庸古城，因选址偏僻、缺乏特色沦为文旅“反面教材”。

（图片来源于网络，侵删）

从中看来，这些案例指向的是什么问题？

项目立项前，究竟该如何做好准备？

二、用科学立项体系打开良好开端

当我们将目光转向IPD（集成产品开发），会发现什么？

系统化的立项流程能大幅降低失败风险。

IPD通过市场管理、需求管理制定战略规划，最终形成项目任务书，只有通过立项评审，才能进入开发环节。

这一体系的关键在于三大核心步骤：

1.第一件事：从构思到落地，如何避开坑？

都说“知己知彼，百战不殆”，在开展正式的项目前，市场洞察就是“知己知彼”的关键。

我们可以先从宏观层面入手，用PESTEL模型分析政治、经济、社会等大环境因素，再借助波特五力模型评估行业竞争态势等等。

在市场分析环节，我们可以借助一些成熟的工具（如禅道的决策分析平台）做系统地引导，实现科学的市场管理和洞察。

像大庸古城，在当初立项时没考虑好宏观环境，导致古城的选址和已有的自带流量的景区分隔两地，无法形成引流合力，自然吸引不来游客。

微观层面同样重要，项目立项前，得深挖客户需求。但客户需求往往模糊不清，这时可以借助KANO等模型，将真实的客户需要转化为具体、可实现的项目诉求，避免“自嗨式”立项。

2.第二件事：技术可行性评估，别让理想败给现实

无论是软件开发还是实体制造，技术可行性都是产品“生命线”，而技术可行性评估更是立项前的重要环节。

自身技术储备、现有技术能力以及与项目需求的匹配度，引入新技术的可能性与风险等等，都是项目启动前需要考虑的。

在评估新技术时，我们还可以重点关注技术成熟度，预判研发过程中可能遇到的难题并制定解决方案。

从苹果造车的项目中可以看到，他们在自动驾驶技术研发上过度追求先进性，却未充分评估技术实现难度和可行性，最终让研发过程一波好多折。

3.IPD立项流程：环环相扣的科学决策体系

1）提交立项申请，写好项目任务书

立项申请是项目立项的起点，其目的是要让项目获得高层的认可和支持，从而确保项目能够获得所需的人力资源和物资支持。

因此，在项目任务中要写好项目背景、市场分析、技术创新点、预期效益、资源需求、执行策略等关键信息，并提交给IPMT（集成组合管理团队）进行立项申请。

一旦获得IPMT的批准，项目将正式进入小IPD（集成产品开发）流程，通过迭代开发的方式，逐步交付目标产品。

具体关于项目任务书如何写，可以参考往期的文章：揭秘华为如此多成功项目的产品关键——Charter模板。

2）立项评审：多方视角，严格把关

IPMT倾向于由研发、市场、财务、人力资源等部门的管理者组成，会对提交上来的项目申请从技术、市场、资源、风险等多个角度把关。

技术行不行？市场前景如何？投入产出合不合算？风险能不能应对？只有通过多方视角的严格审查，才能给项目的成长提供最大可能性。

3）立项批准：正式启动项目

如果IPMT团队认为项目不够成熟或存在需要改进的地方，他们有权驳回该项目。

在这种情况下，项目团队需要根据反馈重新优化计划，并再次提交给IPMT进行审批。这个过程可能需要多次迭代，直到IPMT对项目满意并批准通过。

项目通过评审将获立项批复，标志项目正式启动。

“先其未然谓之防，发而止之谓之救，行而责之谓之戒。防为上，救次之，戒为下。”

当我们用系统论证，将“开始”本身变成可控变量，也意味着开启了成功的一半。