为什么有些项目干着干着就成紧急项目了？

大家好，我是陈哥。

前几天参加大会和老朋友碰上了，就一起吃了个饭。

他说他们团队这大半年就没踏实过，每个项目都做得特别赶。上次一个定制开发项目，本来留了充足工期，结果做着做着又开始加班。

虽然聊了几句就揭过去了，我这几天还是忍不住想：为什么有些项目干着干着就成紧急项目了？

一、紧急的根源到底在哪？

我们总是喜欢给自己找各种各样的借口，怪客户要求严、怪市场变化快。实际上，不少项目在启动阶段就已经埋下了隐患。

首先，计划缺乏前瞻性与弹性。不少团队在制定项目计划时，要么过于乐观地忽略潜在风险，比如未预留技术攻关、跨部门协作的缓冲时间；要么计划颗粒度太粗，对任务拆解不细致，导致前期看似进度平稳，后期却集中暴露大量问题。

最不可控的就是需求，需求失控会贯穿项目全周期。我们之前给一个客户做IPD落地培训时候，就发现他们的需求调研非常糊弄。因为没有和客户、业务方确认清楚核心诉求，所以有时候项目进行到一半，才发现方向跑偏，不得不推倒重来。

这其实就是典型的“前期省小力，后期费大力”。很多团队把需求调研当成走流程，开个会、填个表就算完事，结果需求里藏着大量模糊地带。到了开发阶段，大家只能靠猜，等客户看到成品，自然会有一堆“这不是我要的”。

更要命的是，很多团队没有建立有效的变更控制机制。今天客户加个需求，明天领导提个意见，项目范围像滚雪球一样越滚越大。资源和时间却还是原来的预算，最后只能压缩测试、加班赶工。

这种毫无章法的需求堆砌，不仅会拖垮现有项目的进度和质量，更会让团队陷入疲于奔命却毫无价值产出的恶性循环。

二、突如其来的需求接不接？

有些人说现有的需求都做完，肯定不接。那遇到这些情况怎么办：

比如，领导参加完行业会议，看到竞品推出了新功能，回来就拍板“我们也要做，下周上线”。这种情况，我们是接还是不接？

再比如，客户方突然提出新需求，对接人已经答应，但项目团队在排期时候压根没安排出这个需求的时间。这种情况，我们是接还是不接呢？

这都是大家平时会遇到的情况。面对突如其来的需求，很多人碍于情面或权威，只能硬着头皮接下。但盲目接下所有需求，是对项目的不负责。

1.是否符合核心战略目标

企业和团队的资源都是有限的，每个项目都应该围绕核心战略展开。

2.是否具备可落地的资源支持

这里的资源包括人力、时间、预算三个核心要素。

如果领导要求一周内完成一个需要10人团队协作的需求，却只给你2个人手。这样的需求，接了就是火坑。

遇到这种需求时，可以先简单评估一下：需要多少人？每个人要投入多少时间？有没有足够的预算和物料支持？

3.是否会对现有项目造成致命影响

我们必须做好最坏的假设。一个新需求的插入，会不会直接导致正在进行的、或者是即将上线的核心项目延期？而这种延期带来的连锁反应，比如错过市场窗口、损害客户信任、打乱后续所有计划，这些代价是否是可以接受的？

如果答案是不能，那这个需求就必须被挡回去，或者至少要等到核心项目稳定后再说。

说完这些，当我们权衡好要拒绝这个需求时，一定要注意表达方式，因为提出需求的人往往是领导或者客户。

三、比拒绝更重要的是减少紧急需求

如果也有这样的问题，可以备注【需求管理】免费体验

第一，通过“需求池+基线固化+变更评审”来实现闭环。

团队可以通过禅道需求池集中收纳所有需求，标注来源、优先级，避免零散需求直接涌入开发环节。

在需求评审通过后，产品经理利用项目配置管理，通过《需求规格说明书》基线冻结当前版本需求范围，开发团队基于此基线拆分任务并排期，避免开发过程中需求频繁变更，确保迭代目标清晰。

第二，尝试依托可视化工具实现进度预警。

一方面，利用禅道无限层级任务拆分功能，将大项目拆解为可落地的子任务，明确各任务负责人、截止日期及依赖关系，通过需求跟踪矩阵直观呈现关联逻辑，避免因任务衔接不畅导致的延误。

另一方面，借助仪表盘、燃尽图等工具实时监控进度，禅道仪表盘可汇总任务完成率、逾期任务数等核心数据，燃尽图则动态展示迭代进度与计划的偏差，一旦出现任务逾期或进度滞后，项目经理可及时协调资源、调整排期。

写了这么多，我们可以看出，最好的方式不是救火，而是防火。

这样才能将团队从疲于奔命的状态中解脱出来，把精力放在真正重要的事情上，做出更有价值的成果。