研发做了那么多功能，为什么客户还是不买账？

为什么研发做了那么多功能，客户还是不买账？

为什么竞品平平无奇，却总是卖得风生水起？

为什么产品越迭代越复杂，维护成本节节攀升，业务利润却少得可怜……

先别急着问十万个为什么。老话讲种瓜得瓜，种豆得豆。团队付出了大量努力，却拿不到对应的业务结果，问题很可能出在业务的商业价值上。

在实际工作中，很多团队的研发过程缺少明确的商业价值指向，做着做着就容易偏离目标。为了解决这种问题，我们一般会建议团队引入北极星指标。

北极星指标，是公司或团队为了满足某个目标制定的关键指标。它能像北极星一样，为整个团队指明前进的方向。

比如在市场运营中，可以把付费用户留存率作为北极星指标；在客户成功的业务中，可以把客户留存率作为北极星指标；在电商业务中，还可以把复购GMV作为北极星指标等等。

落到IPD产品研发体系中，我们可以将商业价值作为所有研发活动的北极星指标。

一、怎样确定商业价值？

一个项目的商业价值该如何衡量？我们可以借助一套清晰的价值公式：

在这个价值公式中，V代表商业价值，C代表项目投入的全部成本；F代表功能及创造的价值，包含外部价值与内部价值两部分：

• 外部价值，即面向客户与市场的价值。这部分的价值是否存在，主要关注当前的产品或项目能否解决客户的痛点；在现有的市场中是否可以形成差异化竞争力，有较高议价权。
• 内部价值，即面向团队自身的能力价值。在这部分的价值中，我们要关注新的产品或项目能否沉淀新技术、新方法；能否提高团队能力；是否消除了研发过程中的浪费等等。

假如只看重外部价值，只顾拿下当下市场，就会忽视团队能力的沉淀；但只看重内部的价值，一味打磨技术能力，又会脱离真实市场需求，此时产品无法变现，一切的投入都没了实际意义。

因此，我们在评估产品功能或项目的价值时，要结合这个商业价值公式，关注投入产出比：也就是花出去的成本，能不能换来足够的收益。当V＜1，说明覆盖不了成本，那这一功能的投资性价比就不是很高。

举个实际场景：某团队开发了一项炫酷的功能，为此研发投入成本额外增加了30%。从外部看，客户仅愿意为该功能多支付5%的费用，外部增量收益有限；即便该功能带来少量技术沉淀，内部的增量收益也十分微薄。

把内外增量收益相加得到总增量F，将所有值套入商业价值公式（V=F/C）中，得出的结果远小于1。这就意味着为这个功能多付出的成本，无法被综合收益覆盖，从商业投资角度来看并不划算。

这种关注商业价值的衡量方式，主要是为了解决研发中的两类典型问题。

第一，规避技术自嗨。

团队在研发过程中，都想要追求先进的架构、完美的技术，但客户要的不是多么先进的技术，而是这个产品能够花费刚刚好的成本，刚刚好地解决我的问题。关注价值，可以将研发的视角从“我能做什么”拉回到“客户需要什么”。

第二，遏制需求范围蔓延。

很多项目做着做着就多加了一堆功能。虽然名义上都是在提升用户体验，但实际每增加一个功能，维护成本都会呈指数级上升。关注价值，就会将我们看待需求的角度从“能不能做”转变为“值不值得做”。

除此之外，团队还要建立一个共识：产品的成本竞争力是设计出来的，不是后期省出来的。差不多80%的成本，在方案设计阶段就已经确定了，所以前期的需求梳理和方案设计，才是重中之重。

不过，想要让商业价值真正发挥北极星指标的导向作用，还得需要一套可以落地执行的步骤。

二、用三个步骤，把价值落地实处

想让商业价值不只是一句口号，可以分成三步落地。

第一步，先定义价值，想清楚为什么要做。

启动新项目或产品开发之前，我们要先回答清楚：为什么要做？它能为客户带来什么价值？用什么标准来判断这个价值是否达成？

第二步，设计多个实现方案，选择性价比最高的一版。

同一个需求，往往有多种实现方式，我们可以先发散，通过头脑风暴，尽可能多罗列出可行的解决方案；再做评估，从业务效果、成本、风险、交付周期多个维度对比各个方案；最后进行收敛，优先选择商业价值最高的方案推进。

第三步，在执行过程中持续验证北极星指标，防止跑偏。

很多项目总是在执行中，由于随意变更需求、为了赶工期砍掉高价值的功能等等逐渐变味，所以在开发全过程，我们需要持续审视：当前做的事情，是否还对齐最初设定的商业目标？

总之，重视商业价值，本质上是在回答一个根本问题：研发的根本目的是什么？是通过技术创造商业价值，让客户愿意买单，让公司赚到钱，让团队能力得到成长。

懂得取舍，敢于对低价值的业务说“不”。当你的团队每个人都在思考这件事有没有价值时，项目成功便是自然而然的结果。