小型企业如何低成本落地IPD集成产品开发？

听到IPD，你会想到什么？

现在很多企业一听IPD就望而却步，大多数人的第一印象还停留在：这是一个很厚重的产品研发体系。

而且早年落地IPD的这些行业巨头，也都有着同一个特征——体量庞大。比如IBM，启动IPD变革时，IBM的全球员工20多万，年销售额几十亿美元。1998年华为启动IPD变革时，员工近万人、年销售额上百亿。只有这类规模的企业，才能支撑得起如此厚重的IPD。

但放眼国内市场，大多数的公司规模都远不及华为、IBM。当下国内中小微企业的数量占国内企业总数的99%以上，绝大多数的小微企业都常年面临人手紧缺、预算有限、需要快速迭代的问题。

这是否意味着小型企业就做不了IPD？

答案恰恰相反。小型企业资金储备少、容错率低，一旦新产品研发失败，很容易引发现金流压力，抗风险的能力远弱于大型企业。也正因如此，资源有限的小企业更需要用IPD来规避产品研发的风险。
  
花小钱、低成本搭建轻量级的IPD体系，兼顾效率与风控，才是小型企业要追求的目标。

一、按需精简，搭建轻量级IPD流程

轻量级的IPD是什么样子？也许谁都无法提供一个标准的答案。

但管理界有一条奥卡姆剃刀定律：如无必要，勿增实体。小企业想要落地IPD，首先需要注意的是：流程能合并绝不拆分，环节能简化绝不保留。在实际引入中，可以根据不同企业的具体情况，合并组织架构、裁剪评审环节，打造极简、高效的IPD流程。

1.合并多层级组织

标准的IPD流程中，需要设置多个层级的决策与执行团队。像华为就设有IRB投资评审委员会、IPMT集成组合管理团队、PMT组合管理团队、PDT产品开发团队、ITMT集成技术管理团队、TDT技术开发团队，外加RMT需求、LMT生命周期、CDT任务书开发等专项团队。

这种方案适合层级多、人员多、岗位密的大型企业，不太适合一人多岗的小微企业。所以我们首先要合并这些层级组织，用企业现有的人员搭建起极简的权责体系。

比如在决策层只保留IPMT集成组合管理团队，由老板、研发负责人、市场/销售主管、生产负责人、财务负责人组成。

IPMT需要兼任投资评审、产品组合管理的职能，还可以每个月设置一次固定的评审，在评审中关注这三件事：新项目是否立项、在研产品是否续投入/叫停、资源如何倾斜。这样可以有效避免管理会议重复低效。

在执行层，可以保留CDT任务书开发团队、PDT产品研发团队、TDT团队技术研发团队：

• CDT任务书开发团队：由市场、销售、财务人员组成，主要负责前期的市场调研、Charter撰写、产品量产成本核算、产品上市后的复盘总结；
• PDT产品开发团队：以产品负责人为核心，由研发、质量、采购等产研人员组成。除了依照计划进行产品开发外，PDT团队还需要将整体的质量检验、流程规范纳入PDT的日常工作，进行职能整合；
• TDT技术研发团队：从现有的研发骨干中抽调人员组成，主要聚焦底层通用技术、共享技术平台、预研项目，为产品研发搭建技术基础。

除这些团队外，不用额外设置其他团队。如果团队想持续优化研发流程，也可以让PDT负责人兼任流程管理员，在企业现有的人力基础上整合重叠的职能，完成轻量化IPD组织架构的搭建。

2.裁剪核心阶段与关键评审

在IPD产品研发流程中，包含六大研发阶段、四个业务决策评审点、六个技术风险评审点，还有众多流程节点与交付文档，不太适配小微企业高效落地的需求。


如果想要追求轻量化IPD的落地，小企业可以遵循二八原则：用20%的关键节点管控80%的研发风险。

其中，研发阶段上，小企业必须保留的是聚焦市场需求真实性、产品商业价值的概念阶段，聚焦样机打磨、性能调试、可靠性测试的开发验证阶段，以及聚焦产品定型、批量投产、上市交付的发布量产阶段。其他的阶段可以根据产品的要求，按需合并或者删减，压缩研发周期。

在评审过程中，需要保留DCP业务决策评审、TR技术评审点，严格把控产品的商业价值与技术风险。其余细分或重复的评审工作进行精简、合并，避免过度评审拖慢研发进度。

在阶段的文档类型交付物中，尽量少用大而全、模板化的厚重文档，只需要保留需求清单、成本测算、风险清单、测试报告等核心的文件，用轻量化文档支撑整个IPD研发体系，减少团队的负担。

在组建起相应团队、明确定义了流程环节后，适配企业自身的轻量化IPD流程也就正式成型了。接下来，我们就需要将这套流程在企业中完成落地。

二、小步快跑落地IPD

任正非先生在华为落地IPD时，提出“先试点，再推广”的思路，这种方式也很适合小企业。接下来，我们可以通过四个步骤，用试点试错、持续优化的方式逐步落地IPD。

第一步：高层牵头，小范围试点试错

俗话说“火车跑得快，全靠车头带”，IPD变革的本质是组织层面协作方式的变革，所以在IPD落地的过程中，我们不能只盯着产研部门。

当然，任何组织的变革与固有的工作习惯相悖，就一定会引起团队的抵触。为了减少推行中的阻力，我们需要老板、业务负责人全程牵头，选定当前企业中体量最小、周期最短的一款产品作为试点项目，推行IPD流程。

这样在试点过程中，涉及的部门少，跨部门的沟通阻力也会降低。而且在试点过程中，如果出现了流程问题、协作矛盾或是最终的效果不佳，也可以将损失控制在最小的范围内，不会耽误其他重要产品线的研发。

同时，在试点阶段中积累的经验以及复盘总结，也能为后续全产品线的IPD落地积累第一手经验。

第二步：建立配套的考核体系

在建立跨部门组织的同时，企业的组织架构也会出现三种情况。

一种是以职能部门为中心的职能团队。以往企业中的考核是以职能部门为主的，工作考核、能力评定、晋升奖惩都由部门的负责人主导。

一种是弱矩阵式的团队。这种团队虽然组建起了PDT团队，但团队成员的人事归属、绩效考核、薪资评级仍是原来的职能部门负责人主导的。在这种情况下，PDT负责人只能在团队中做一些工作任务的统筹，没有考核管理权，也就很难约束团队成员、推进项目。

第三种则是强矩阵式的团队，这也是最适合IPD落地的模式：从原有的职能部门中划定一个PDT团队，PDT负责人对该团队有直接管理权。在这种情况下，团队成员会接受原职能部门与PDT团队的双重管理：原部门负责部门成员的专业能力培养、岗位技能提升，PDT负责人负责团队成员的项目工作考核、绩效评价。

建立起强矩阵的团队模式，就能打破传统的部门壁垒。在这种跨职能团队的协作环境下，PDT团队既能集成不同部门的专业知识和资源，提高产品开发的效率和质量，又能解决部门割裂、团队内部各自为战的问题，促进信息协作与共享。

同时，还要建立配套的绩效机制，将PDT团队成员的个人绩效、奖金激励、评优晋升，与产品研发进度、量产质量、上市收益、市场口碑等核心成果挂钩。这样能真正落地IPD“产品研发是一项投资行为”的研发思维，让团队全员对产品结果负责。

第三步：轻量化工具承载落地

像瀑布开发、敏捷开发一样，产品研发流程最好可以用工具进行承载，这样通过工具中的标准化流程体系，团队就可以按部就班地执行。

但对预算有限的企业而言，动辄采购上百万的研发管理工具，完全没有必要。一般小企业选用轻量化的IPD工具，就能满足IPD全流程的落地需求。

像禅道IPD版，在价格上比较有优势，而且工具流程中也带有阶段划分、业务决策以及技术评审点，还有交付物归档、项目进度跟踪等核心模块，很匹配小企业的轻量化落地需求。目前一些汽车零部件、小型电子研发企业都有在使用禅道的IPD版，实操性很强，对研发流程的规范效果也很不错。

但在工具使用的过程中，企业也需要明确：一切工具都要服务于产品研发，对于那些拖慢研发效率、重复填报的表单、多余评审节点，可以进行删减合并，始终保持流程的轻盈、高效。

第四步：复盘迭代，做标准化推广

等到试点产品完成上市、交付量产之后，需要第一时间组织参与产品研发的团队进行流程复盘。在复盘过程中，我们可以重点关注这三类问题：

• 流程阻碍：哪些评审会议重复、哪些文档冗余、哪些阶段衔接不流畅；
• 协作问题：跨部门协作是否混乱、权责是否模糊、资源是否出现冲突等问题；
• 风险漏洞：前期商业测算、技术验证中，有哪些遗漏的风险点。

基于复盘的结果，企业就可以像华为等企业一样，输出完整的内部轻量化IPD流程手册。后续按照产品线分批次进行落地，优化研发流程，逐步完善企业的研发管理体系。


尽管在行业中，我们处处能看到重投入、重体系、重变革的IPD成功案例，但管理从无定式，适合自己的才是最优选。在规模越小、资源越有限的企业管理中，我们更需要抓底层思维，做流程减法，用轻量工具赋能流程落地，这才是小型企业做IPD管理需要的务实之法。

相信各个小微企业都能用极低的人力、资金成本，搭建一套适配自身、能落地、提效控风险的IPD体系，实现持续稳定的产品创新与业务增长！