管理者误区：只记得把事做快，却忘了把事做对

大家好，我是陈哥。

你在带团队时，有没有发现一个问题：

员工执行力没问题，流程落地没问题，工作态度也没问题，可产品总是不被认可。

这是因为团队一直在正确地做事，却很少做正确的事。我知道很多管理者从业多年，但始终分不清这两者的区别。

我想结合IPD集成产品开发体系谈谈“做正确的事”和“正确地做事”到底谁更重要？可落地的执行路径到底该怎么走？全文干货无空话，适合所有团队负责人收藏细读。

01 “做正确的事”和“正确地做事”的区别

团队负责人要判断这件事值不值得做，是不是客户需要，是否贴合公司战略。

而正确地做事是为了解决落地问题，对应IPD体系中的产品研发管理流程。

很多团队常常本末倒置，在方向没选对的情况下就开始狠抓工作效率。

用一句管理行话说，用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰。

这也是无数研发团队、项目团队深陷内耗的核心根源。

02 “做正确的事”和“正确地做事”谁更重要

如果直接回答大家最关心的问题：两者谁更重要？

对管理者而言，一定是先做正确的事，再正确地做事。

这也是IPD体系被华为、理想等顶尖企业验证的原因。IPD体系颠覆了传统研发“重执行、轻立项”的模式，坚持将决策和价值前移。宁可前期审得严一点，也绝对不让团队盲目开工。

为什么我敢笃定地说，管理者的首要职责是抓“做正确的事”呢？给大家讲一个比较贴合研发项目的真实场景。

很多中小团队做产品时，开局就很随意。客户随口提个需求或者老板临时拍个想法，团队就开始直接开工了。所谓的市场调研、需求拆解、价值评估等等都没有，所有人就是往前冲，恨不得马上完成。

最后的结果是什么？那就是项目做完了，但客户不买单，白投入了时间和金钱。

这就是完美地执行了一个错误的方案。你正确地做完了每一步，但从一开始，你的目标就是错的。

产品开发是投资行为。既然是投资，那么第一考量就应该是值不值得做。

讲到这里，很多人会疑惑：难道“正确地做事”不重要吗？当然不是。

03 如何才能把“做正确的事”和“正确地做事”结合

正如华为任正非先生所说：

让听得见炮声的人来呼唤炮火，让听得见炮声的人来指挥战斗，我们最终的改革是从以功能为中心转向以项目为中心。

所以，管理层可以依托禅道软件IPD版来实现“做正确的事”和“正确地做事”的闭环，真正实现让管理层把关方向，让执行层把控流程。

我们可以尝试分两步走，具体操作如下。

第一步：管理者聚焦核心，死死抓住“做正确的事”

一个核心的改变，就是把决策重心前移。

前期多花时间精准定义事情，后期就能少走弯路。管理者想要做对事，只需抓好三件核心工作。

第一，做好市场与需求研判，杜绝主观拍板。很多错误的项目，都是管理者凭经验拍板。

IPD体系要求团队完成市场管理和需求管理这两个重要的流程，禅道IPD版有专门【需求与市场管理界面】，团队可以把收集到的内容汇总在禅道中。

在项目开启前，明确产品或项目的产品战略、竞争信息、目标人群等，告别“我以为客户需要”的主观决策。我之前写过《为什么客户总说“这不是我想要的”？》这样一篇文章，大家感兴趣的话也可以去看一下。

第二，严格执行立项评审，做好价值筛选。不是所有项目都要做，管理者必须建立清晰的取舍标准：贴合战略、有商业价值的项目，才启动落地；资源不足、偏离核心业务的项目，直接砍掉。

第三，锁定项目范围，明确验收标准。很多项目做着做着跑偏，就是开局没有锁定边界。管理者必须在前期明确项目的交付标准，让团队所有人清楚自己到底做什么标准才算完成，从而避免开发过程中随意加需求。

第二步：放权赋能团队，落地“正确地做事”

方向一旦确定，管理者首先要学会放权，不要再去干预研发的具体细节。

想要落地“正确地做事”，就要理清权责、充分放权，打破层层审批的桎梏。将常规研发调整、内部资源调配等等事情，全部放权给PDT一线团队，让研发、市场团队进行自主协同，这样也能大幅提升执行响应速度。

当然，放权不等于放任。自由执行的前提，是有标准化流程来兜底。

很多人会想问：大团队可以搭建完整的IPD体系，但是小团队人员少、一人多岗，该怎么？

其实，小团队不用照搬复杂的组织架构，核心逻辑不变，只需轻量化落地即可。

小团队不用刻意拆分固定岗位，只需明确核心决策人，统一项目方向，其余所有日常研发全部放权给核心执行成员。

执行的勤奋，永远弥补不了方向的错误。对管理者来说，最大的浪费是带着一群人，拼命做错误的事。所以，一定要先花时间选对赛道，再去做流程上的规范。