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我们小公司,哪用得上IPD?

2024-05-09 14:37:12
禅道
原创 311
摘要:我们是小公司,IPD(集成产品开发)太厚重了,不适合我们……
在一些咨询或活动现场,我们经常听到有朋友说:我们是小公司,IPD(集成产品开发)太厚重了,不适合我们。

但……到底哪里不合适?

提及IPD,成功的案例多以大公司为主:20世纪90年代,IBM在激烈的市场竞争下,遭遇了严重的财政困难。郭士纳从快消领域转而接手IBM,顶着层层压力引入了IPD流程,将IBM从破产的边缘拉了回来;1998年,华为引入IPD体系,经过20多年的产品研发体系大变革,最终打造出自身强大的产品竞争力和研发能力。
 
从上述成功例子中不难看出,IPD要运用得当,对公司大有裨益。

IPD(集成产品开发)的整体流程、多个阶段表明,它不是一套拿来即用的模版。严格意义上讲,IPD是一个大的瀑布流程。既然是瀑布开发,那就意味着IPD会重点关注项目启动的时候,接下来做的方向、事情是否正确的。

因此,对小公司来说,IPD所关注的做正确的事、不能行差踏错等维度,在实际的产品研发流程中也是一个竞争优势。小公司完全可以凭借自身的灵活性、快速适应性,和IPD流程适当结合,在产品初创期走好每一步。

那问题来了,小公司,要想落地IPD,从哪些方面入手?

一、借鉴IPD的组织结构

在传统的组织结构中,每个部门都有较为明显的职能角色分工。传统的部门之间垒起了高高的部门墙,让跨部门协作难如登天。而IPD的“强矩阵”团队协作模式可以很好地解决跨部门协作的问题:从原有的职能部门中划定一个项目团队,项目经理对该项目团队有直接管理权。
小团队 IPD
在这个背景下,从原有组织中划定的项目团队会更有归属感、稳定感,而项目经理也能够高效整合不同部门的资源,不会再担心出现借调资源处处碰壁、团队协作磨合期比项目时长还要长的情况。

所以,首要做的是建立强矩阵团队模式:组建由不同职能部门成员组成的团队,如研发、市场、销售等,共同参与产品开发过程。在这种跨职能团队的协作环境下,能够集成不同部门的专业知识和资源来提高产品开发的效率和质量,团队有助于打破部门壁垒,促进信息共享和协作。

二、借鉴IPD的核心流程

小团队 IPD
在产品从入市到退市的整个生命周期过程中,每个阶段都有不同的表现。像早期诺基亚初入市场,到占据高且稳定的市场份额,一度成为毫无争议的头部手机制造商,再到苹果等竞品的进入、智能手机的快速发展等等,最后等到诺基亚的黯然收场。

每个产品都会经历成长期、成熟期、衰退期,区别在于各个生命周期阶段的长短,以及在产品成熟期时,是否会开拓新的延伸产品等等。对小公司来说,为了降低产品研发的试错成本,在产品初期,就需要更准确地把握市场动态,调整产品方向。

IPD的市场管理流程中,强调要通过市场,充分调研、了解客户需求,寻找潜在的机会和目标,市场竞争环境等等。

小团队 IPD


以下是市场管理的细分流程:
市场管理流程细分环节
内容
市场细分
  • 设定愿景、使命和目标;
  • 根据目标进行市场分析;
  • 确定潜在的机会目标。
选定目标市场进行细分
根据用户性别、年龄、职业等各种维度,划分出不同的细分市场。
组合分析
直接竞争分析、财务分析、业务设计等。
制定细分策略及计划
  • 确定产品线业务策略和目标;
  • 制定目标细分市场策略和计划;
  • 制定产品线产品路标。
融合和优化业务计划
确保业务计划与其他部门的协调配合,并对业务计划作出承诺。
管理业务计划和评估绩效
  • 制定任务书;
  • 确保业务计划的执行;
  • 根据计划评估表现;
  • 需要时对业务计划进行调整。
像联想做笔记本电脑时,就综合了不同受众、不同使用场景等因素,推出了不同的系列:为游戏党而设的拯救者系列,为商务办公场景而设的Thinkpad系列,以及为家庭使用场景而设的联想小新系列等等。在不同的系列下,又根据性能、性价比等维度,推出不同的产品型号。对小公司来说,可以就上述节点进行简化,完成市场的筛选、细化,决定产品正确的方向。

在实际的开发阶段,IPD流程也有两大关键评审点:一个是由IPMT(集成组合管理团队)负责的决策评审点,目的在于帮助高层决策该产品开发是否继续;另一个是由ITMT(集成技术管理团队)负责的技术评审点,目的在于为IPMT提供技术层面的帮助,从而协助IPMT做出正确的决策。
小团队 IPD
研发阶段
技术评审点
决策评审点
评审内容
概念阶段 TR1-产品需求和概念评审
概念决策评审(CDCP)
评审产品需求和技术方案,决定是否继续投入资源研发。
计划阶段 TR2-需求分解和规格评审
TR3-总体方案评审
计划决策评审(PDCP)
关注产品需求到规格的完整性,确认产品计划是否可行,以及是否能够推向市场,并产生收益。
开发阶段 TR4-模块/系统评审

TR5-样机评审

/ 主要针对模块或系统的功能开发进行评审和测试,降低技术风险。
验证阶段 TR6-小批量评审
可获得性决策评审(ADCP)
确认小批量生产是否可行,功能是否完备,以及产品是否已经准备好发布。
发布阶段 / /
/
生命周期阶段 /
生命周期终止决策评审(LDCP)
决定产品是否退市。
小公司也可以根据自身的实际情况,对技术评审点以及决策评审点进行调整,在落地IPD流程的时候,按需裁剪,打造适合自身流程的集成产品开发方案。

三、借鉴IPD的思想内核

另外,IPD的思想内核也非常值得学习:

1. 产品开发是投资行为

这一思想与敏捷提倡的不同职能角色参与计划会一样,强调用更全面的视角审视产品是否值得投资。以往我们只是用技术视角分析产品可行性,最后发现“这个实现不了”“那个实现过程太复杂”。IPD则强调要对产品开发过程进行有效地投资组合分析,如产品成本分析、投资回报率、内部收益率等,明确该产品方向的利润率,从而让产品开发的价值最大化。这里要注意的是,对产品的投资组合分析是贯穿在产品生命周期中的,需要通过不同阶段的评审点,决定终止还是继续,从而把控整体产品开发方向的正确性。

在对产品开发进行投资组合分析的时候,有很多模型可以辅助我们进行高效分析,比如波士顿矩阵,通过将产品划分为金牛型产品、明星型产品、瘦狗型产品、问题型产品四类,根据不同的产品类型优化投资组合,提升产品的核心竞争力。
小团队 IPD 波士顿矩阵

2.职业化人才梯队建设

在IPD中,职业化人才梯队建设是一项重要的公司战略,它旨在通过建立一套系统的培养和发展机制,源源不断地输送具有专业技能和素质的各类人才。

对小公司来说,人才培养也是重中之重,具体可以这样做:
  • 明确人才发展路径:根据不同岗位和级别,设定清晰的人才发展路径,明确每个层级所需的能力和素质。
  • 建立培训体系:通过内外部的培训和学习,提升员工的专业技能和业务知识,推动人才能力不断满足公司发展的需求。
  • 落实激励政策:通过合理的薪酬激励、晋升机会和职业发展规划,激发大家的工作积极性和发展动力。
  • 打造团队文化:通过团队文化的传承,让大家能够认同并融入团队,与团队共同成长。

四、禅道项目管理软件的IPD版

目前禅道已经发布了IPD版,提供了从需求管理、路标管理、立项管理到IPD项目管理、TR评审、决策评审等核心功能,帮助企业构建结构化、流程化、规范化的产品研发体系。

禅道IPD版是基于IPD的整体框架和理论的基础上进行的产品设计,致力于将IPD这套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法工具化、流程化,以帮助企业缩短产品投入市场的时间、减少资源浪费、提高生产力,最终增加产品收益。

禅道IPD版以快速响应市场变化、降低开发成本、提高产品质量为核心,为企业提供高效、全面的产品开发解决方案。欢迎大家咨询试用:禅道IPD版
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