别把产品放在同一个篮子里！读懂IPD产品规划

最近深深体会到了一个道理：别把产品放在同一个篮子里，股票也是。

投资最大的风险，就是把所有筹码全部押在一起，一旦行情有大幅波动，就没有任何对冲和兜底的空间。

而且放在IPD的产品研发管理中，这个问题同样致命。

很多做IPD的企业，他们的营收逻辑就是靠一款主力产品活着。这样表面看好像企业每年的营收都很稳定，但这也决定了，整个公司的命运都被捆绑到了这个产品上。假如行业或外部环境突变（比如口罩时期），企业找不出第二条增长曲线，那抗风险能力就约等于零。

这种几乎all in在一个产品里，最终衰败甚至倒闭的例子不胜枚举，比如柯达。

一、有技术、有能力，却输给了产品规划

提起胶卷，应该没人不知道柯达吧。以前柯达差不多垄断了全球的胶卷市场，整个企业的营收就主要依赖胶卷、相纸这些耗材业务。其余的业务占比很低，也不赚钱。

很多人认为柯达破产，是因为技术落后、或者看不懂行业趋势。不过很讽刺的是，世界上第一台数码相机，正是柯达自己的工程师发明的。

当时数码相机的发展已经有了苗头，但奈何柯达的胶卷业务利润太高，堪称公司的“印钞机”。管理层心里非常清楚，如果要大力推广数码相机，那就一定会对胶卷业务产生冲击。

为了保住这种高利润，柯达选择后退一步，继续坚守胶卷业务。

最终的结果大家也都能看到：随着数码时代的到来，柯达在2012年申请了破产保护。

有技术、有能力，柯达最终输在没有为未来的新产品预留资源，没有做完整的产品规划。要想吸取柯达的教训，我们就需要思考：产品规划要怎么做？

二、产品规划是什么？怎么做？

在IPD体系中，小到产品的功能优化、版本迭代计划，属于产品规划；大到细分市场的布局、产品线的资源配置，都属于产品规划的工作。

简单来说，企业的经营中的产品规划可以分为两个部分：外部的市场赛道以及内部的产品矩阵。

在外部的市场中，企业要在战略上定义：我们需要做哪些细分市场、做什么业务、不做什么业务。

在内部的业务中，又要根据产品策略上规划多条产品线，匹配不同细分市场的用户需求。

因此，在整体的产品规划中，产品团队要清晰回答这五个问题：企业需要搭建多少条产品线、每条产品线对应哪个细分市场、各个市场重点布局哪些产品、产品未来的落地节奏是怎样的，以及有限的资源该怎样做科学分配。

围绕这五个问题，我们可以把IPD的产品规划梳理成以下四项工作：

1）产品组合规划

做产品规划的第一步，要先确定好细分市场，再基于市场布局多条产品线。

在每条产品线中，又可以策划多种产品，搭建一个业务互补的产品矩阵：这样能让成熟的产品稳定企业基本营收；用潜力产品抢占增量市场；用创新型的产品布局未来的企业竞争力。

具体怎样构建这些有各自竞争力的产品？大家感兴趣的话可以阅读之前的文章《产品差异化，怎样找到不可复制的专长？》

2）产品路线图（Roadmap）

在标准的IPD体系下，企业必须提前制定中长期的产品路线图。

通过2~5年的产品路线图，企业可以清晰定义每一款产品的上线计划与方向，让后续的研发投入、技术预研都有明确的依据，让产品迭代稳步推进。

3）资源分配规划

在布局了这么多产品后，就会面临一个无法回避的问题：企业的资源永远是有限的，我们既不可能搞大锅饭式的资源平均分配，又没办法将资源全力投入每一个产品。

这就需要产品经理做产品规划时，匹配差异化的资源策略。比如，根据产品的战略定位和商业潜力，对成熟业务、创新业务分配不同比例的研发资源和预算，让每一份资源投入都能产生最大化的商业价值。

4）新旧产品更替方案

从新品上市、成熟期的盈利，到后期的衰退，每个产品都会经历这样一个完整的生命周期。

因此在IPD流程中，我们还要全程跟踪产品在生命周期中的状态，通过标准化的DCP决策评审和TR技术评审，明确新品的上市节奏、市场推广策略、资源倾斜方案。同步制定老产品的退市过渡方案，平稳地化解新旧业务冲突。

从上述动作中可以发现：IPD自始至终都在强调产品研发是一项投资行为。这就意味着，在做产品规划时，我们要重点关注：目前手中的资源有多少？怎样为各个产品做资源分配？

三、721产品资源分配原则

管理团队时，不知道大家有没有用过721资源分配原则？

不少管理者会把团队成员划分成70%的中坚力量、20%的核心骨干，以及10%的待优化人员，再通过不同的管理策略激活团队活力。这种分层的管理策略，可以复刻到产品规划的资源管理中。

不过在资源分配前，我们要先分清哪些产品更值得投入，把有限资源集中投入到高潜力、高价值的产品上，保证企业产品体系的健康度和竞争力。

在这一阶段，团队要梳理产品的综合价值，再进行排序分类。具体排序时，可从市场吸引力、竞争地位、财务能力这三个角度考虑，也可根据企业自身看重的维度做适当调整。在每个维度中，再细分具体是的评价要素，比如：

• 市场吸引力的评价要素包括市场规模、竞争程度、市场增长率、市场收益率、战略价值等；
• 竞争地位的评价要素包括市场份额、产品优势、品牌优势、渠道优势等；
• 财务能力的评价要素包括开发费用、销售收入增长率、现金流贡献等。

最后为这些评价要素设置评分标准、权重，通过管理团队与产品团队的综合打分，算出每个产品或产品线的加权得分，进行直观的量化排序。

根据得分情况，我们能将产品划分为现金流产品、增长产品，以及创新产品，再为每种产品分配相应的资源。

1. 70%资源守住现金流

70%最重要的资源，我们要拿来守江山。说白了就是找到企业当下的“摇钱树”，这类产品技术成熟、市场需求稳定、客户认可度高，是企业现阶段利润的核心来源。

拿出七成的资源放在这类产品上，是要通过投入稳住产品的市场基本盘。在这类产品中，团队要持续地稳定交付、优化体验，保证企业有源源不断的造血能力，从而为其他产品的规划提供资金支撑。

2. 20%资源转做增长

如果说70%的资源要守江山，那20%的资源就要帮企业扩展业务。

一般增长类产品已经具备清晰的市场，行业有着巨大的增量空间，但同时竞争也很激烈，在同类产品中还没有绝对的领先优势。

我们需要用这20%的资源在未来三年内，快速打磨产品竞争力，拉开和竞品的差距，搭建企业第二增长曲线。

3. 10%资源投向创新

最后这10%的资源，是企业面向未来的风险投资，这也是很多企业最容易忽视的投入。

企业要将这些资源放到创新产品中。由于这类产品对应的赛道尚未成熟，市场需求还很少，可能短期内无法实现盈利变现。但通过小比例、持续性的轻量投入，提前开展技术预研和探索，就能慢慢积累起适配未来发展的技术能力和市场认知。

从长远角度来看，这些看上去没有回报的投入，在未来就能帮助企业在风口来临时快速抢占先机。

做好产品规划，让企业的发展始终拥有缓冲空间和增长的底气，这也是在当前大环境下，企业能够稳健经营的关键。对于产品规划，大家还有什么问题？欢迎在评论区一同交流讨论。