IPD研发管理流程软件的7个TR、4个决策评审点，看这一篇就够了

20世纪末，华为花了数千万美元，将IPD引入自身流程。据华为内部的经验估计，这套流程让它的产品开发周期缩短了40%到60%，开发浪费减少了50%到80%。反观国内其他企业，在导入IPD体系或引入IPD研发管理流程软件时，很难真正落地执行。

究其根本，大多是因为研发团队在IPD实际执行中，容易肆意跳过IPD集成产品开发中的DCP决策点和TR技术评审点，依旧出现返工不断、项目延期、成本失控的老问题。

本文将带大家看懂IPD里面最核心的两套评审机制：TR技术评审与DCP决策评审点。

一、IPD研发管理流程软件中的TR和DCP是什么？

在IPD的流程或是市面上的IPD研发管理流程软件中，我们经常能够看到TR和DCP评审。下图是禅道项目管理软件IPD版的TR和DCP评审列表：

那TR和DCP是什么？

这是IPD流程中的两类关键评审点：DCP即决策评审点（Decision Check Point），由IPMT（集成组合管理团队）负责，目的在于帮助高层决策整个项目是否继续；

TR即技术评审（Technical Review），则由ITMT（集成技术管理团队）负责，目的在于为IPMT提供技术层面的帮助，协助IPMT做出正确的决策。

简单来说，DCP回答项目值不值得继续投入，TR回答技术上有没有风险。一个IPD研发管理流程中，通常包括7个TR技术评审点和4个DCP决策评审点。

二、7个TR技术评审分别是什么？

TR共有7个关键节点，依次分布在概念、计划、开发、验证各个阶段。每个TR都对应固定的评审时机、内容及输出成果，目的是尽早暴露技术风险，避免等到样机、量产阶段才爆发大量问题。

在IPD研发管理流程软件中，这一套评审流程可以依托工具，实现线上流转：评审材料归档、问题自动生成任务、整改状态全程留痕，如果上一个TR节点没有闭环，系统就无法流转到下一阶段开发。

三、4个DCP决策评审分别是什么？

如果TR解决的是“技术能不能做”的问题，那DCP就要解决“项目要不要继续投钱”的问题。

在IPD集成产品开发流程中，DCP决策评审一共4个节点：概念决策评审点CDCP、计划决策评审点PDCP、可获得性决策评审点ADCP，以及生命周期决策评审点LDCP，设置在IPD各个阶段的出口，由不同的部门管理者组成的IPMT（集成组合管理团队）进行投资决策。

常见的决策评审点包括：

（1）概念决策评审点（CDCP）

• 阶段定位：处于概念阶段末尾，决定项目是否进入计划阶段。

• 评审核心：

    市场需求：客户需求和市场机会弄清楚了没有？产品定义跟市场目标对得上吗？
    技术可行性：关键技术上有没有现成方案？要不要提前立项做预研？
    商业价值：市场规模估得靠不靠谱、竞争分析到不到位、盈利模式能不能立住？ROI、NPV这些财务回报达不达标？

• 初步计划：项目周期、资源需求（人力、预算）是否可行？

如果通过，项目正式进入计划阶段；不通过则直接终止项目；信息不足就要求团队补充材料再次评审。

（2）计划决策评审点（PDCP）

• 阶段定位：在计划阶段结束时，决定进不进入开发阶段。

• 评审核心：

    详细方案：产品规格、技术路线、架构设计清不清楚？技术风险有没有识别并躲开？
    项目计划：开发计划、里程碑、资源分配（团队、预算、供应商）有没有细化到可执行？
    供应链与制造：生产工艺、采购策略、产能规划是不是已经就绪？
    风险管控：识别出的技术、市场、进度等风险，有没有对应的应对计划？

通过之后冻结产品方案，启动开发工作；风险过高就终止项目；计划不完善则修订后再审。

（3）可获得性决策评审点（ADCP，或称为可发布决策评审）

• 阶段定位：在开发阶段结束、测试与验证完成之后，决定上不上市。

• 评审核心：

    产品就绪：产品过了测试和验证没有？质量达不达得到内部和客户的标准？
    上市准备：市场推广、销售渠道、定价策略、客户培训都安排好了吗？
    供应链就绪：量产能力和库存策略撑不撑得住上市的需求？
    财务确认：成本核算、销售预测、资金回收计划走不走得通？

通过之后批准产品量产上市；存在重大缺陷就暂缓发布；遗留小问题则整改完成后再次评审。

（4）生命周期决策评审点（LDCP）

• 阶段定位：产品上市之后，在生命周期内（比如退市之前）进行评审。

• 评审核心：

    市场表现：销量、市场份额、客户反馈到没到预期？
    产品优化：要不要迭代升级，比如增强功能、优化成本？
    退市策略：是不是因为技术过时、市场萎缩或利润下滑要考虑退市？后续的维护和替代产品有没有规划清楚？

决策结果分为继续销售、迭代升级、执行退市。

在整个IPD的流程中，如果对应阶段的TR技术评审没有完成，就不能启动DCP决策评审，整个产品开发流程是这样的：

• 概念阶段：完成TR1→CDCP评审通过，进入计划阶段；

• 计划阶段：完成TR2、TR3→PDCP评审通过，进入开发阶段；

• 开发阶段：依次完成TR4、TR4A、TR5，完成样机研制；

• 验证阶段：完成TR6→ADCP评审通过，产品上市量产；

• 生命周期阶段：不再执行TR，定期开展LDCP生命周期评审。

这样的流程可以确保产品没有技术风险后，再进行商业投资评审。在很多IPD研发管理流程软件中，比如禅道IPD版，也设置了这一流程流转逻辑，系统可以强制按序执行阶段阶段，杜绝项目团队跳过评审直接往下推进。

另外还有一点值得注意，像软件、硬件、机械制造等不同行业，由于项目规模不同、业务复杂性不同，企业完全可以对TR评审和DCP评审节点做裁剪适配或自定义，找到适合自己企业业务的评审流程。

四、IPD研发管理软件中的TR和DCP落地误区

很多企业导入IPD，买了IPD研发管理软件，效果却不尽人意，大多掉入了下面几个误区。

第一，只重视DCP商业决策，忽略TR技术评审。高层把好投资关口，但技术层面放任自流，等到开发后期才集中爆发大量缺陷，造成返工延期。

第二，评审流于形式。软件虽然配置了评审节点，但检查清单、问题闭环没有强制要求，开会只是签字走流程，风险没有真正识别出来。

第三，节点随意跳步。项目负责人可以绕开TR直接提交DCP评审，评审机制彻底失效。

第四，生搬硬套全套节点，不懂裁剪。小项目、简单产品，机械照搬全部7个TR，造成大量无效会议，团队抵触IPD流程。在IPD集成产品开发中，允许团队结合产品实际情况裁剪评审节点，因此，IPD研发管理流程工具也需要支持流程裁剪能力。

IPD不是一套拿来就可以直接复制的标准答案，企业借助IPD研发管理软件，把TR、DCP的理念工具化落地，同时结合自身业务做适配裁剪，才能够真正实现缩短上市周期、减少资源浪费、保障商业成功的目标。