华为造车究竟成没成功，这个责任谁来担？

华为，这家全球知名的通信设备行业巨头，和某粮食厂商一样，近年来在汽车行业的各种动作引起了业界的广泛关注。自2019年成立“智能汽车解决方案业务部（简称‘车BU’）”以来，华为在“造车”与“不造车”之间做出了明确的抉择——华为不造车，而是致力于帮助车企造好车。

也就是说，华为希望能够通过供应零部件和智能驾驶解决方案，以及自身品牌影响力、线上线下售卖渠道等，开启一条新的产品线。

这一决策背后，是华为对智能汽车时代趋势的洞察，也是其对自身核心竞争力的定位。如此慎重、稍一踏错可能会引起严重损失的决定，是拍脑袋拍出来的吗？

在华为的研发体系中，不得不提的就是IPD（集成产品开发）模式。前面我们也写了一系列文章来详细地讲IPD流程。那在整个华为的IPD流程中，决策的角色是谁，谁又能堪此重任？
一个产品的产生，必然会经历想法涌现、需求收集、原型设计、产品实现、上市发布等各个阶段，在各个阶段，每个阶段团队接触的点不同，大家看待问题的角度也不尽相同，那如何统管全局，做出最合理准确的决策呢？

在《华为能，你也能：IPD产品管理实践》这本书中，作者也介绍了四种常见的决策方式：

1.老板决策

这种决策方式在企业中是比较常见的。主要是凭借老板个人的过往经验以及对产品的直觉感知，对老板的个人能力要求比较高。像乔布斯一生参与设计了103项苹果专利产品，很大程度上，苹果设计的成功就源于他的直觉式决策。但另一方面，这种决策方式比较简单、直接、快速，往往没有依据、不成体系，决策失误的可能性也会比较大，因此常常被称为“拍脑袋”式决策。

2.集体决策

这种决策方式避免了个人单独决策时的片面性，通过不同角色共同商议讨论，汇聚集体智慧，体现集体意志。

但集体决策并非没有缺点。由于涉及多方的意见和利益，决策过程可能变得复杂和耗时，导致决策效率降低。此外，责任分散可能导致决策者在面对挑战时缺乏明确的责任感，有时甚至出现“集体不负责任”的情况。因此，集体决策更适合规模较小、产品品类较少的企业，这些企业在决策过程中能够更快速地达成共识，且团队成员之间的沟通成本相对较低。

3.专职的职能部门决策

成立专职的职能部门负责产品规划和战略决策，可以确保规划工作得到专业的管理和执行。这种方式有助于集中资源，提升规划的专业化水平，从而提高规划的质量和效率。专职部门通常由经验丰富的专业人士组成，他们能够提供深入的市场分析和专业的建议，为企业的发展提供有力的支持。然而，这种模式也存在局限性。由于职能部门通常独立于执行部门，规划和执行之间可能存在脱节。这种脱节可能导致规划难以落地，或者执行过程中出现偏差。在某些企业中，规划和执行甚至可能出现“两张皮”的现象，即规划部门制定的战略和计划与实际执行情况不符。

4.成立跨部门的规划团队决策

这种方式能够整合不同部门的专业知识和资源，促进创新，提高决策的全面性和准确性。跨部门团队有助于打破部门间的壁垒，促进信息共享和协作，从而提高整体的运营效率。但跨部门的规划团队的管理会相对复杂，这就对企业的管理能力提出了更高的要求。

因此在华为的决策体系中，最终是通过IPMT（集成组合管理团队）——跨部门的规划团队进行决策：先由PMT（产品管理团队）进行市场管理工作，输出公司级、产品线级的业务计划，再由对应层级的IPMT进行决策评审，获得批准后方可执行。

在造车的产品战略和规划方面，华为通过IPMT决策后，做出的选择体现了其对市场趋势的敏锐洞察和对自身优势的准确把握。这也是他们继2013年推出的车载通信模块后，做出的又一次尝试。

然而，华为的造车之路并非一帆风顺。2023年，智选车模式下的首款产品——问界，一度销量真的做到了“遥遥领先”。但紧接着，华为与奇瑞共同打造的智界S7却遭遇了市场冷遇，销量不佳，同时面临车主的诟病和舆论的压力。

但这就说明华为的造车尝试失败了吗？

华为造车的成功与否，责任不应由单一方承担。作为一家技术创新驱动型企业，华为在智能汽车领域的探索和尝试，是其对行业趋势的响应和对未来发展的投资。在智能汽车这个快速发展的市场中，成功与失败并存，关键在于企业能否从经验中学习，不断调整和优化策略。

华为的“帮助车企造好车”之路仍在继续，下一个决策又会是什么？