4800万美元的投入，华为搞IPD（集成产品开发）值得吗？

1999年初，华为正式聘请IBM做IPD的落地咨询，咨询费高达4800万美元，相当于华为2017年的全年利润。

如此高昂的咨询费用，用来做一个流程的落地，值得吗？这还得从最初说起。

作为一家成立于1987年的通信设备巨头，在这些年间，华为的发展着实经历了一些沟沟坎坎。经过二十多年的努力探索与实践，华为的IPD转型确实也给自身带来了巨大的变革，其管理理念更是成为了其他公司效仿或学习的对象。

近年来，在面临严厉的制裁及挑战下，华为仍做出了一些成绩。24年，华为的ICT（信息与通信技术）基础设施业务、终端业务、云计算业务、数字能源业务、智能汽车解决方案这五大业务板块都实现了不同程度的销售增长，智能汽车解决方案也首次实现当年盈利。

足以看出，华为基于IPD的管理模式有效提高了新产品开发的商业价值。在本文中，我们将深入探究华为的IPD之路，希望大家从中能有所收获和启发。

一、90年代华为的研发挑战

华为开始引入IPD（集成产品开发）管理模式，是在20世纪90年代末，华为当时面临诸多业务挑战：

第一，研发模式落后，开发周期延长，对市场需求响应消极，因而客户满意度明显下降；

第二，各部门各自为政，出现了大量研发资源浪费；

第三，产品开发过程只注重技术和功能，忽视了用户需求；

第四，整体缺乏对产品可靠性和稳定性的重视，质量问题严重，导致供货不稳定，售后服务问题频发；

第五，公司偏向个人英雄主义文化，产品研发严重依赖个人能力，成功案例很难复制推广；

最后，分散的研发流程缺乏端到端的方法，部门之间摩擦很大。

二、华为的IPD改革特点

华为的IPD改革，和我们现在的任何一个管理改革都大同小异：先从小规模试点开始，逐步扩大推广范围，最后在内部完成IPD的个性化适配。

在IPD的落地过程中，华为也在电信行业市场方面，开始为客户提供包括产品、服务、全球培训和客户支持等全面的解决方案。这一举措让华为从“卖产品”转向“卖解决方案”，真正打开了路子。

如果概括华为的IPD改革，可以用这三个词形容：

• 程序化——将日常事务转化为标准化的规则和实践，将异常事件转化为特殊的制度和程序。
• 标准化——制定清晰和可重复的流程，将所有标准工作转化为标准化模板，确保任何工程师都可以访问所有必要的内部学习资源。最终成为徐直军先生所说的那样：“新员工不需要向老员工寻求帮助”。
• IT化——利用软件等数字化工具，尽可能地数字化和简化所有流程，实现线上执行。

这种改革本质上是在固化阶段、简化流程，通过加强协作提高工作效率。

三、IPD变革之旅

提及华为的IPD变革，我们还是要从市场管理、需求管理说起。

首先是市场管理，市场管理又会细化为理解市场、细分市场、组合分析、产品战略规划四部分。其中，华为重点关注组合分析，意在通过产品战略定位以及投资回报比等维度，确定每个细分市场的目的和意图，了解市场改进策略，从而实现价值、利润与核心竞争力的最大化。

其次是需求管理。需求管理的全流程包括需求收集、需求分析、需求分配、需求执行与需求验证。

1）需求收集

要想精准拿捏市场用户的需求，仅对某一类或某几个人进行需求调研是不够的。因此，华为对需求收集的渠道也进行了划分，以某一产品为例，需求收集渠道多达十余种。

2）需求分析与分配

需求的分析就是一个“去伪存真”的过程。

经过解释、过滤、分类、排序后，需求可大致分为如下类型，产品经理需要根据不同类型的需求特点，分发需求：

• 长期需求以及中长期需求：一般是3~5年的需求，通常会进入市场管理流程，转至业务计划中进行处理；
• 中期需求：一般是1~2年的需求，通常会在产品路标规划中进行说明；
• 短期需求：一般是1年内的需求，用户希望能够尽快实现，通常会在Charter（项目任务书）中列明；
• 紧急需求与变更需求：由用户插入的紧急需求和变更需求，需要通过需求变更流程，确定需求应在哪个阶段进行处理。

3）需求澄清与实现

为了更好地澄清与实现需求，华为通过产品包需求将需求详细展开：

• 首先是用户问题：这时还没有形成标准的需求表述，可能只是一个问题、一个痛点等等（比如总是抢不到红包）；
• 在用户问题的基础上，通过分析澄清后形成系统特性：比如可以提供什么功能，来解决用户问题（可以提供快速抢红包的功能）；
• 最后是具体的系统需求：这个是落地到功能层面上的需求（比如红包消息设置特殊提示音等等）。

4）需求验证

需求的验证同样需要匹配对产品包的需求分层，通过层层测试验证，最终交付满足客户需求的产品。

关于产品开发流程（小IPD流程）的变革，在这里，我们就先不做赘述，之前在《大家都在聊IPD（集成产品开发）？全面解析来啦，看IBM、华为的研发管理之道！》这篇文章中有做过展开，想了解的话大家可以点击阅读。

对很多公司来说，IPD会显得有些厚重，在适应变化方面相对处于弱势。而华为在引入IPD的过程中，同样发现了这一点，于是开始将IPD与敏捷相结合，打造适合本土化的IPD流程。

1.项目级敏捷

实施的范围限定在TR2～TR4A，也就是在计划开发过程中进行迭代，对IPD流程的对外交付点及用户服务、市场等非研发领域没有影响。

2.版本级敏捷

版本级敏捷也就是在TR1～TR6之间，按特性向最终客户分批交付产品功能，这对架构、设计、非研发领域协同等多个方面的能力提出了更高的要求。

3.产品级敏捷

在产品的全生命周期内部实施敏捷，也就是以更小的需求包接纳用户需求，给用户提供更快的市场响应速度，这一规模的敏捷将给项目规划、组织结构、主流程、市场、财务、供应链、商务等方面带来更大的挑战。

在与敏捷的结合下，华为的IPD实践进化得更为出色。在IPD的支撑下，华为的产品研发策略与战略方向也更趋于成熟，当下也在不断地带给我们新的惊喜。

华为的IPD变革之旅，是一场用体系对抗不确定性的持久过程。

从砸下4800万美元引入方法论，到结合自身痛点完成本土化适配，再到创造性地融合敏捷模式打破流程僵化，华为用二十余年的实践证明：真正有效的管理体系，从来不是一成不变的模板，而是能够动态进化、适配业务需求的系统。

如今，IPD已成为众多科技企业的标配，但并非所有企业都能复刻华为的成功。是高层决心不足？是部门协同壁垒难破？还是忽视了以客户需求为中心的核心逻辑？

关于IPD的落地难点与实践技巧，你有哪些经验或困惑？期待在评论区与你交流，一起聊聊研发管理的进阶之道。


参考文章：

New product development paradigm from the perspective of consumer innovation: A case study of Huawei's integrated product development