IPD流程失效？为什么团队配合完美，效果却不理想？

昨天有个客户问：IPD流程失效是哪里的问题？

明明团队的架构、流程规范越来越完善，团队的各个岗位角色也逐一配齐，所有人每天都有自己的事情要忙。但整体的研发产出和效率为什么越来越拖沓？

是IPD的流程设置不合理？还是节点过多，拖慢了整体节奏？

可以很明确地说：问题不在IPD流程本身。

很多企业在导入IPD时，梳理好了流程、完善了制度规范。但做着做着，很多环节就开始走样。打个比方，有些重点项目的资源总是被挤占，各个团队也经常跨项目抢人抢资源，公司规划出来的新产品拿不到充足的研发投入等等。

为什么会出现这些问题？大概率是企业在整体流程中，忽视了对团队资源的管理，导致计划和执行过程中出现了很多矛盾，所有的优化动作都是治标不治本。

在这篇文章中，我总结了一些常见的矛盾和解决方式，希望带给大家一些管理上的参考。

矛盾一：战略规划与现实落地的矛盾

巧妇难为无米之炊。虽然建立了跨部门的PDT团队，做了完善的产品发展规划。但实际执行下来，第一个矛盾是：短期无收益的项目永远缺人、缺资源，战略规划与现实执行脱节。

久而久之，企业就陷入了一种恶性循环：研发资源都在成熟存量的业务中，创新型产品没有资源做支持。企业就只能卷现有的存量市场，然后慢慢丧失长期竞争力。甚至有的企业会一口气规划十几个新产品，但实际上团队的资源完全承接不了。

这就需要企业在启动IPD变革前，先搞清楚当前企业的研发资源总量，再结合当前的战略，将人力、算力等核心资源，划分成不同的资源池，用于承接不同类型的项目。

而且在整个IPD流程中，IPMT这个团队很关键。在评审项目时，IPMT不仅要判断项目可不可行，更需要判断当前有没有资源做。哪怕我们延后再启动这个项目，也不要前期盲目立项。很多项目就是因为资源筹备不到位，最后难以推进、陷入停滞。

矛盾二：资源调度权在谁手中的矛盾

权力决定行为，团队人力资源的调用谁最有话语权？要看考核权掌握在谁的手中。

在很多企业中，人力资源的调度权都掌握在研发、测试等各个职能部门负责人手中。虽然PDT经理是项目的第一责任人，但他身上往往只背着交付的压力，想要资源，就只能靠欠人情来协调。

这套模式在一些小企业中还可以勉强维持，但当企业规模扩大后，矛盾就会彻底显现出来：职能部门会优先保障本部门容易交付、风险低的项目，这样周期长、难度高的重点项目就长期面临资源短缺的问题；而PDT团队相互争抢资源，又会在跨部门之间陷入无休止的拉扯。

这个问题的关键在于：不少企业导入IPD之后，会先新增PDT团队，但没有给予PDT经理更大的权力。

所以把资源调度权放回PDT经理的手中，才能更好地根据项目优先级，合理配置、调用人力资源。职能部门养好人，各个项目团队用好这些人，各司其职，才能解决这种资源争抢的问题。

矛盾三：公司与员工执行目标的矛盾

第三个矛盾，是员工的行为和公司目标的背离。

很多企业推行IPD之后，考核体系依旧是以传统职能部门的KPI为主。

比如研发部门考核代码产出、Bug数量；测试部门考核用例执行率。在这种情况下，职能团队肯定是优先倾向于那些工作量可控、容易出业绩的短期项目。

至于那些长期但对考核没有太大影响的项目，团队只要一句“在计划中，目前还没充足的资源”就能应付过去。

所以矛盾也就显现出来：公司追求产品的长期增长，员工追求短期的绩效收益，组织目标与个人行为彻底背离，资源自然不会向战略方向倾斜。

要想解决这个问题，我们就要重构这种考核机制，将考核权合理拆分。比如PDT经理主导项目维度的考核，主要关注项目交付过程中团队成员的价值、表现等等；职能部门的负责人主要关注部门成员的岗位专业能力、技术水平等等。

通过考核导向的调整，能倒逼团队的行为对齐公司的战略目标。最终，团队的资源配置也会同步向与公司战略一致的方向倾斜。

矛盾四：紧急与常规需求的矛盾

前面几类矛盾，差不多都是企业内部的矛盾，而第四类矛盾，其实是内部管理与外部影响叠加出来的矛盾。

不管你们是ToB还是ToC的企业，在项目研发过程中，都会遇到各类突发事项，比如大客户的紧急定制诉求、线上重大Bug修复、突发的市场机会等等。

一旦出现紧急需求，团队就会从正在执行的中长期项目里抽调人力。但问题来了，这种拆东墙补西墙式的应急处理方式，只能在短期内把眼前的问题解决，还会频繁打断原本在研的项目节奏。

而且长期项目本身就需要做好严格的进度管理，这样持续被外部项目抽调资源，一方面是项目计划会持续失控，另一方面是研发人员疲于救火，一直处在被紧急需求牵着走的状态。

为了破解这个矛盾，企业需要做一个资源池，提前将紧急需求要用的资源和常规产研项目资源分隔开。也就是说，在原本企业的研发资源这个大盘子中，先预留出来5%左右的应急资源，处理日常中的紧急需求。

如果当前面临的需求已经超出了应急资源团队的承载能力，那就需要抽调在研项目的资源。但在抽调前，也需要提交IPMT做评审，由IPMT评估中断项目带来的损失，权衡之后再做出取舍。如果确定抽调，被抽调资源的团队就得同步调整项目的上市计划。

从这个流程中我们能看到，项目资源的动用就像多米诺骨牌，牵一发而动全身。所以我们要警惕，不要因为管理层随意的一句话就调动项目资源。

任何资源的变动，都要清晰记录对应的机会成本。这样管理者就能看到：虽然满足了这一次紧急需求，但导致了哪个产品延期、带来了多大的潜在损失等等。


从上述这些矛盾来看，这些IPD流程的失效，大部分都是因为企业只做了流程的“形”，没有补齐团队管理、资源管理、制度规范等各种内部管理实践。

要想做好IPD，我们不是要看那些成功的案例是怎么做的，而是要看我们自己的IPD流程，到底有没有适宜的土壤与条件，你认为呢？