中国式管理,大爆发!这家公司连KPI考核都没有,却连续8年市占第一

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Mr.K
2024-03-05 09:45:48
来源:
技术领导力
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摘要:有这样一家“离经叛道”的公司,他们没有KPI考核,却能够在同类产品的市占率中连续8年排名第一;他们实施OKR,但目的不是用来“激团队”;他们还尝试在非研发团队实施敏捷,效果出奇得好。这家公司就是“禅道软件(青岛)有限公司”。
中国的很多公司在管理模式上喜欢走极端,要么全盘西化,要么家族式管理。在K哥走访的企业当中,有这样一家“离经叛道”的公司,他们没有KPI考核,却能够在同类产品的市占率中连续8年排名第一;他们实施OKR,但目的不是用来“激团队”;他们还尝试在非研发团队实施敏捷,效果出奇得好。这家公司就是“禅道软件(青岛)有限公司”。

下面就来聊聊,禅道在管理上的“叛逆”之路。

01. 科技公司与“阿米巴”共舞:“主动算账”比“KPI考核”更管用

通常来说,阿米巴经营在制造业、零售业的应用比较广泛,成功案例比比皆是,但是在IT行业却很少有公司使用。禅道敢为人先,在2017年就开始尝试阿米巴,禅道软件创始人王春生(以下简称:春哥)告诉我,最初接触阿米巴是想解决销售团队利益分配的问题,因为随着业务的发展,销售人员越来越多,就需要划分部门、需要有人去做管理,这就涉及到利益的重新分配。

在春哥看来,阿米巴解决了利益分配的问题,只有解决了分钱的问题,全员才能真正意义上的高效协作。与禅道相比,一些公司的销售、研发、客户等部门各自为政,出现问题相互推诿,久而久之形成了严重的组织内耗,就算用KPI考核工具也没有效果,因为根本上还是利益分配的问题。

春哥告诉我一句话,阿米巴的核心就是把“交付”变成“交易”。很多团队做事情只是交付,当交付变成交易的时候,就附加了价格、规则、利益分配等维度,价值就在团队之间真正流动起来,团队协作才会变得顺畅。

禅道实施阿米巴之后,最大的收获就是培养了一批有经营思想的管理者,说直白一点,大家都会算账了。开发人员不再闷头写代码,还会主动关注用户体验、关注功能是否给客户带来价值;市场人员也不再反复变更需求,他们知道产品早点交付,就能早点解决客户的问题。大家共同的目标是更好地服务客户,客户好了公司才会好,每个人都能从中获得收益,公司上上下下的目标和行动高度统一,这才是阿米巴经营真正的价值。

凡是变革,必定会有部分人反对,因为会触碰到个人利益。春哥告诉我,在实施阿米巴的过程当中,要确保大家的收入不受影响,如果有变化的话,只能增加不能减少,这是非常关键的。我们要先跟大家建立信任、给大家安全感,这样才会有更多人积极配合,变革才有可能获得成功。

02. 谁说敏捷只适用于研发团队?业务团队也一样敏捷

禅道是一个项目管理工具,提供完整的项目全生命周期的追踪和管理,并且禅道在这个领域深耕10多年,对项目管理领域有深刻的洞察。

春哥告诉我,禅道运营团队也在使用敏捷。为什么在业务团队中尝试使用敏捷?春哥有自己的思考。他认为运营团队的主要工作是生产内容,比如写文章、做视频等创作类工作,跟软件产品研发过程很像,有需求的输入、内容策划、制作、发布、运营数据分析、复盘等等环节,理论上也是可以采用敏捷模式的。另一方面,运营团队通过亲身实践,对敏捷、项目管理的理解会更加深刻,对内容创作也是有帮助的。

运营团队实施敏捷以后,证实了春哥的预判,敏捷同样适用于非研发团队。最开始也有人不理解为什么要做敏捷,虽然跟传统运营团队的管理模式不一样,每天要开站会、更新todo list、还要定期复盘,可是跑了几个迭代以后,运营团队表示感受到了敏捷带来的好处,现在的效率明显提高,各项任务也完成得很好。

03. 小积分,大作用:“积分制”是团队协作的润滑剂

在禅道团队不断发展壮大的过程当中,春哥一直在思考一个问题:如何对一个员工的正向行为表达认可与鼓励。例如,员工在跨部门协作过程中表现出了担当的精神,或是员工通过主动学习提升了业务能力,又或者就是单纯地喜欢某个员工等等,你会发现这些场景一旦用金钱来表达就变味了,也起不到作用。

中国是人情社会,讲究有来有往。别人帮了你,你就欠了人情,就要想办法在别的地方把这个人情还回去,下次再请别人帮忙就没有心理负担,别人也不会觉得你这个人不讲人情世故,这样人与人的关系就会变得融洽。

基于这些思考,春哥引入了“积分制”作为一种表达工具,一种更柔性的、维度更丰富的评价手段。所谓积分制,就是在每个计算周期内,员工都会获得一定的积分,积分可以赠与他人,也可以兑换福利,在公司内部形成一个流通闭环。

积分制跟绩效考核是不一样的,它更像是一个辅助工具,绩效考核是用薪酬来评判一个员工的付出,除此之外还应该有更加丰富的维度去评价一个人。春哥说,积分制就好比是团队协作的润滑剂,你可以对他人美好的品格、协作精神、积极的人生态度,加以肯定。

04. OKR不是内卷神器,是战略表达工具

国内越来越多的公司在使用OKR,但是使用的方式多少都带有些功利性,OKR就好比是一个内卷神器,去拼命激发团队的产出。

OKR最早在硅谷以及国内一些科技公司盛行,因为它解决了企业创新突破的问题。像谷歌、字节跳动这样的科技巨头,面临的是寻找“第二增长曲线”、抓住颠覆式创新机会的问题。因此,他们会在资源超配的前提下,集中优势兵力,去寻求突破,这就需要一个工具去做目标管理、资源调配、加快执行速度。OKR在这样的背景之下备受推崇,形成一股风潮。

春哥将OKR引入禅道的时候,并不是跟风赶时髦,他有自己的思考。他认为禅道既没有超配的资源,也没有面临颠覆式创新的问题,OKR对于禅道来说,就是一个战略表达工具,把团队年度、季度、月度的行动路径进行对齐,解决目标澄清、行动方向一致的问题。

05. 禅道管理哲学:努力做一家正常的公司

当我尝试让春哥总结一下禅道的管理哲学时,春哥谦虚地说,谈不上管理哲学,如果非要说的话,我们只是努力做一家正常的公司。


春哥曾经多次谈到稻盛和夫的一句话:“何为正确?” 每个人都要去思考这个问题。对管理者来说,何为正确?就是回归到第一性原理,产品和服务要为客户提供价值,公司要能够盈利,员工有所收获。这是作为一家公司的基本常识,却经常被一些管理者忽略。在所谓的风口和红利的裹挟之下,烧钱盲目扩张,牺牲顾客体验,用职业经理人替代老员工等等,这些都是非正常的、不可持续的管理方式。


在跟春哥的交谈过程当中,他反复强调管理的有效性、可复制性。因为禅道是做管理工具的公司,客户选择禅道的时候,一定会问:既然你们是做管理工具的,那你们自己的管理水平如何?是否有一套有效的运作机制?如果客户看到的是一家经常加班、效率不高的公司,他很可能会用脚投票。

禅道的管理之道,体现了一种“融合”的思想,他不是简单地复制别人的成功经验以及各种管理方法的叠加,而是在实践中寻求更适合自己的方法。正如任正非所说:“管理就是坚守常识、持续改进。把人才用好了、干部选对了,把钱和权分好了,很多管理问题就都解决了。”这跟春哥的总结有异曲同工之妙:“我们只是努力做一家正常的公司”。就这么简单,也这么复杂。




作者| Mr.K  
来源| 技术领导力(ID:jishulingdaoli)

刘璐
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