为什么技术人员越多，出活越慢、质量越差？

最近，K哥跟一些大型企业的CTO朋友交流，观察到一个“魔咒”一样的现象：研发团队到达一定规模后，人越多出活反而越慢，开发质量也越差。按常理说这很不科学，兵强马壮，还有规范的研发流程作为保障，产出和质量怎么会不升反降？

就这个问题，我特地请教了老朋友——禅道软件创始人王春生。春哥把这一现象称为“流程失效”，并很有心得，一番长谈下来，让K哥收获颇多。今天，我把这次交流的核心内容，给大家做一个分享，相信能给很多人带来启发。

一、为什么研发流程会“失效”？

很多公司都有一套“看起来很美”的研发流程，从需求分析到设计、开发、测试、发布，环环相扣。团队成员，尤其是技术人员，对TDD、代码评审、持续集成这些概念也头头是道。可为什么一到实际工作中，就全变了样？

春哥坦言，他自己也曾深受“流程失效”的困扰。为此，还举了一个设计评审的例子：“我们要求大家做设计，然后评审。结果呢，要么大家自己随便写点，然后自己给自己评审通过；要么就是你给我评，我给你评，互相‘放水’，让评审完全流于形式。”

后来春哥想明白了，这不就是心理学上“知行鸿沟”嘛：我们明明知道什么是“对”的，但在行动上却选择了“更容易”的。具体到“流程失效”上，春哥认为其根本原因在于，那些“流程规范”大多停留在“倡导”层面，缺乏一套让其必须被执行的刚性约束机制。当流程可以被轻易绕过，且绕过之后没有直接的负反馈时，“走捷径”就成了人的本能。久而久之，流程文档成了墙上的标语，规范形同虚设，团队规模越大，这种“公地悲剧”就越明显，最终导致沟通成本剧增、质量无人兜底的混乱局面。

二、引入“刚性机制”，强化执行效果

既然问题的根源在于流程“软”，那解药自然就要“硬”一些。春哥带领禅道团队的破局之法，就是用一套组合拳，将原本“倡导式”的流程，升级为一套带有“强制性”和“工具化”的“刚性机制”。

1.“技术设计”前置，集体评审替代个人作业

很多团队的问题，都始于一个潦草的设计。春哥发现，如果把技术设计交给开发在迭代中“顺便”完成，结果往往是“他不会认真去做”。这会给后续的开发、测试甚至未来的系统优化埋下巨大的隐患。

而禅道的对策，是把技术设计这个环节，从迭代中“拎出来”，强制前置。并在迭代启动前，留出三天左右的时间，给技术同事做设计。这“三天”不是凭空多出来的，而是流程重构的结果。更关键的是，这三天的工作内容被严格定义了：

• 指定负责人：禅道会指定一些经验比较丰富的同事去做设计负责人，避免了责任不清、无人负责的窘境。
• 强制评审：设计不再是个人作业，而是必须经过集体评审的公共产品。在《禅道研发流程规范3.0》中，也明确列出了各事业部的设计负责人和评审负责人，责任到人。
• 前置宣讲：在正式的迭代计划会议上，新增了技术设计负责人讲解技术设计的宣讲环节，确保设计思路是清晰的，是能达成共识的。

通过这一系列操作，禅道将技术设计从一个模糊的、依赖个人自觉的“任务”，转变为一个有明确时间窗口、有责任人、有评审机制、有宣讲环节的“仪式”。这种转变从源头上保证了技术方案的质量，为整个迭代打下了坚实的基础。

2. 计划会议三环验证，杜绝理解偏差

在传统的计划会中，往往是产品经理唱“独角戏”。为了打破这种单向传递模式，禅道在计划会议中设计了一个精巧的“三环验证”机制，确保信息闭环。

• 第一环：技术设计讲解。如前文所述，设计负责人先讲解方案，让团队对“如何实现”有了统一认知。
• 第二环：开发反讲需求。需求分配下去后，不是马上开始做，而是“请开发同学反讲自己负责的需求”。负责人要说清楚自己对需求的理解，确保自己没有跑偏。
• 第三环：测试实例化核心用例。开发反讲后，轮到测试登场。测试人员要对需求进行实例化，比如：针对这个东西，测试点是什么，任务分解是什么等等。春哥认为，这相当于在开发启动前，就从测试的视角，对需求进行“翻译”和“确认”，可以很好地起到提前暴露理解盲区的作用。

这“三环验证”，将单向的需求灌输，变成了开发、测试、产品之间的多轮双向确认，极大地降低了因理解偏差导致的后期返工。这种验证看似在前期多花了一点时间，实则是在为整个迭代过程节省了更大的成本。

3. 工程门禁，质量管理工具化

如果说流程调整是“道”的层面，那么工程门禁就是“术”的极致。禅道将很多抽象的质量规范变成了具体的、可量化的、由工具强制执行的“门禁”。这些门禁不是“建议”，而是“规定”，在《禅道研发流程规范3.0》中，被白纸黑字地固定下来，包括：

• 单元测试：每个方法必须有对应的单元测试脚本，且必须成功通过。
• 本地代码扫描：扫描结果没有错误。
• 性能门禁：响应时间小于500ms，SQL数量小于100。
• 提交限制：单次commit修改行数≤50，单次push修改行数≤200。

这种工具化门禁，就像一条自动化的质量流水线，让不符合标准的产品无法进入下一个环节，从而将质量标准从“人的领域”拉到了“机器的领域”，摆脱了对个人能力和责任心的依赖。

“用机器实现自动化”这一思想，在禅道的产品中也展现得淋漓尽致。像禅道团队自研的DevOps智能研发运维平台正式基于这一理念打造。这一平台深度集成了常用的Jenkins、GitFox、GitLab、SonarQube等主流DevOps应用，通过底层数据接口的自动化打通，实现了与禅道系统的数据交互无缝衔接，让研发流程中的需求管理、项目管理、代码托管、质量管理、持续集成等环节形成自动化闭环。

4. 流程左移：开发自测驱动质量提升

“测试左移”是软件开发中的优秀实践之一，但如何真正落地，一直是技术管理者亟待破解的大问题。禅道给出的答案是：倒逼开发进行高质量的自测。春哥还做了个形象的类比，“这就像小学生考试时，老师强调一定要检查，但是大部分小学生，根本就检查不好。为什么？因为没有方法，没有步骤，全凭感觉。”

禅道的做法很有创新性，比如，第一轮测试，由测试同学分配用例，开发人员必须照着“一板一眼地跑一遍”。在K哥看来，这其实就是一种测试左移，倒逼大家进行质量内建。其巧妙之处在于，它不再寄希望于开发人员“自觉”进行全面自测，而是提供了一份明确的“检查清单（测试用例）”。开发自测不再是漫无目的的“点点点”，而是有据可依的“执行”。这不仅保证了第一轮测试的覆盖度，更重要的是在这个过程中，潜移默化地向开发人员传递了测试思维，促使他们在编码时，就更多地考虑代码的可测性和健壮性。

三、为刚性机制提供支撑环境

好的制度需要适宜的土壤。除了上述核心的“刚性机制”，禅道还通过一系列环境和文化的配套改造，确保新流程能顺畅运转。

1. 精简看板，聚焦宏观风险与团队状态

在很多敏捷团队，物理看板上贴满了需求卡、任务卡、Bug卡，信息庞杂，更新费力。而禅道的做法是“做减法”。

“我们现在看板上已经不放需求卡片和Bug卡片了，”春哥告诉我，“因为禅道项目管理软件本身有跟踪，再去写一遍就有点重复。我们现在更多地看宏观的人力图风险，还有大家的信心指数。”他们甚至还引入了“心情卡”，鼓励大家把自己的心情“贴出来”。
这是一个非常高明的取舍。把已经能被工具（禅道软件）高效管理的信息（如具体任务）从物理看板上移除，让看板回归其核心价值：可视化那些工具难以呈现的“软信息”，比如团队的整体负载、潜在的宏观风险、成员的情绪和信心。让大家把有限的精力和时间，更聚焦于真正需要集体关注的问题上。

2. 引入预生产环境，真实场景验证

测试环境和真实生产环境之间，永远存在一条看不见的鸿沟。为了跨越它，禅道在传统的测试流程之后，增加了一个“预生产环境”的缓冲期。

很多团队或公司习惯了项目测试验收结束，就直接下发，但这样很容易把一些潜藏的Bug流转到客户那里。为避免这一现象，禅道构建了一个预防策略：项目验收完，先发布到内网，自己用大概一到两周，确认没有问题再下发。

这个“预生产环境”，在禅道内部被称为UAT环境（内禅），部署的是真实的数据和系统。团队自己先当“小白鼠”，这样能更有效地发现在特定数据和操作流下，才会暴露的深层次问题。

同时，禅道还规定了固定的发布节奏：“每个月会有两次的发布窗口，如果你赶得上就发，赶不上就要推延到下一个周期发。”固定的发布火车，给所有迭代都设定了一个明确的外部约束，倒逼团队更好地进行规划和风险控制，避免无休止延期现象的发生。

为了管理的便捷和高效，这种敏捷发布火车的管理方法也已经被禅道团队抽象为标准化方案，内置到了禅道的规模化敏捷（SAFe）管理平台中。不论是发布火车的管理，还是PI规划的管理，团队都能在禅道工具中完成不同团队间的目标对齐和透明度、协作效率的提升。

在落地层面，禅道就是一边实践，一边将自身验证过的团队协作的管理智慧放到产品中，反哺给行业中的更多团队使用。这种知行合一的产品迭代路径，既确保了管理方法论的实战性，也推动了禅道工具在敏捷管理中的持续进化。

3.用技术团建，替代回顾会

高频的迭代回顾会，很容易变得“流于形式”。当大家不知道该说什么，或者不敢说真话时，回顾会就成了例行公事。禅道用更轻松的“研发Party”取代了回顾会，让大家每月聚一次，在更放松的氛围下，敞开心扉。

这个“Patty”也并非简单的吃吃喝喝，《禅道研发流程规范3.0》对此是有清晰的议程规定的，比如，分享本月亮点、交流技术挑战、针对实际问题展开讨论、围绕主题进行头脑风暴……它本质上更像是一场技术团建和问题研讨会，只是形式上更加轻松开放，更有利于激发大家参与的热情和创意的火花。

四、什么样的研发团队，适合这套“加强版敏捷”？

聊到最后，我问了春哥一个很多人都关心的问题：这套在禅道行之有效的“严格”流程，是不是所有团队都能“抄作业”？春哥的回答很务实，他认为这套方法论有其特定的适用范围：

团队规模：团队规模要达到一定规模（至少要大几十号人）。如果是小团队，靠大家彼此之间的默契和协作，就可以解决流程中常见的一些问题，也就没必要“抄作业”了。

产品阶段与复杂度：如果产品相对简单，同样也不需要。禅道的这套经验，更适合复杂产品系统的开发；同时团队的产品最好处在不断更新迭代中，如果产品到了生命周期的后期，都是些“修修补补”的活儿，也没必要“大动干戈”了。

质量诉求：这套流程的诞生，本身就是被问题“倒逼”出来的，其核心着眼点还是保证质量。换句话说，当团队发展到质量的优先级高于单纯追求速度时，引入禅道这种“加强版敏捷”，才会成为必要选择。

彼得·德鲁克有句名言：“如果你不能衡量它，你就无法管理它。”与春哥的这次对话，让我对禅道“自研”的流程管理机制，有了更深的了解。他们所做的，正是将那些模糊的、难以衡量的质量环节，转化为了清晰的、可衡量的、必须达成的刚性指标。这或许才是敏捷在规模化团队中，能够持续生效的真正秘诀，也是帮助很多团队掉入“流程失效”陷阱的有益借鉴。

K哥有话说：这次聊完后，我问春哥这份内部的《禅道研发流程规范3.0》是否方便分享。春哥也表示正有此意，他说希望通过这份规范的分享，给正在受此问题困扰或想要避免这类问题困扰的团队一些新的思路。

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