一文读懂中兴通讯IPD：上市公司通信巨头的变革史

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研发效率低，跨部门协作难；
客户需求管理混乱，难以精准把握市场脉搏；
项目交付质量也在影响着市场竞争力……

面对内外部的重重挑战，面对激烈的市场竞争，能否让研发管理体系深度契合市场变化，是彼时的中兴通讯最关注的事。

中兴不能再走老路了

放弃六西格玛，中兴需要的是更锋利的武器。

2006年，中兴通讯做出了一个影响深远的决定：请来了PRTM公司做咨询，并基于PACE方法孵化中兴自己的研发管理体系。

也是在PACE与实际业务的反复碰撞中，中兴在2008年孵化出了属于自己的新产品开发模式——HPPD（高效产品开发）。

第一件事：业务流程的梳理

1.需求管理

中兴通讯的项目体系复杂多元，需求数量庞大，优先级各异。因此对中兴来说，“做正确的事”是头等大事。

“做正确的事”，其本质在于确保研发方向与客户需求深度契合。

基于这一目标，中兴通讯构建了系统化的需求管理流程，通过整合市场数据与内部的分析，对产品需求进行全生命周期管控。

而在实际的IPD流程中，需求管理流程的设计也可围绕以下几点展开：

（1）需求收集

建立多渠道的需求收集体系，通过客户访谈，直接与客户交流，了解他们在使用产品过程中的体验、遇到的问题以及对产品的期望；

借助销售反馈，获取销售人员在与客户接触过程中所了解到的市场需求信息；
开展竞品分析，研究竞争对手产品的优势与不足，从中发现潜在的市场机会。
在收集需求时，务必明确记录责任人和需求产生的场景，同时建立“需求池”或“客户痛点池”，对收集到的需求进行系统化管理，以便后续进行筛选和分析。

（2）需求筛选

按照客户价值、商业潜力以及技术可行性等维度对需求进行筛选，划分需求优先级。通过这样的方式，能够确保企业将有限的资源投入到最具价值和可行性的需求上，提高资源利用效率，提升产品成功的概率。

（3）需求规格化

将用户的语言准确转化为开发语言，形成产品需求文档（PRD）或市场需求文档（MRD）。

在这个过程中，明确产品的功能、流程、接口以及验收标准，并且强调输出文档必须具备“可评审、可测试”的特性，确保开发团队准确理解需求，保证产品开发的质量和进度。

（4）需求变更管理

任何新增或删减需求的操作都必须经过严格的评审流程，确保变更的必要性和合理性。

明确“变更提交流程”与“影响评估机制”，对需求变更可能带来的影响进行全面评估，提前制定应对措施，降低变更对项目进度、成本和质量的负面影响。

2.产品开发

对中兴通讯而言，新产品开发从来不是简单的技术研发行为，而是持续的战略投资。

这一过程既需要真金白银的资金投入，也暗藏着市场可遇不可求的机遇。

但资源终归有限，如何在多项目间进行精准的投资组合分析，又是摆在中兴前面的一道难题。

选对了，带来的是市场，是利润增长；选错了，可能是资源消耗的无底洞。

甚至盲目跟风投入未经验证的技术路线，不仅会导致资金、人力的无效损耗，更可能因错失主流市场的窗口期，让企业陷入被动挨打的境地。

为此，中兴将产品开发划分为概念、计划、开发、验证、发布等多个阶段，并在每个阶段设置评审点，通过技术可行性评估、市场需求分析、财务回报测算等多维度评审，能够清晰判断项目是该继续加码、暂停观望，还是果断止损转向。

这种精细化的过程管控，让中兴以最小的试错成本，撬动最大的发展红利。

第二件事：夯实技术基础

为保持技术竞争力，中兴通讯构建了TPD（技术与平台开发）流程。

TPD流程主要通过标准化、可复用的方法，完成平台与技术模块的设计、开发，为PDT提供高质量的技术支持。

对中兴来说，将技术开发与产品开发分离，也就意味着TPD可以聚焦平台级技术，开发节奏也可与产品开发异步（超前或并行），提前储备成熟的可复用技术、部件与平台。

除搭建技术平台外，中兴通讯在技术研发上做到了持续投入，从2004年就着手通过CMMI软件过程能力成熟度的模型，持续引入基于RUP统一软件过程方法论，做系统的软件研发、架构设计的培训与学习等等。

这种长期聚焦在战略投入与技术积累上的措施，也是中兴引入IPD成功的关键所在。

第三件事：团队人才培养

之前中兴跨事业部进行产品研发，但各事业部单独考核的要求也对项目的运作产生了阻碍。

随后，中兴开始着手建立职能型组织结构，明确各个体系的职责。比如市场体系主要负责公司产品市场战略规划，是公司产品的总负责人。

在职能体系调整到位后，中兴便开始推行IPD的矩阵式组织：市场体系中的产品总经理启动某一产品开发项目，并从各个职能体系中抽调团队成员交付产品。

同时，在吸取了单独考核的教训后，中兴通讯将考核权做了调整：也就是职能部门管理者和项目团队管理者都对该成员有考核权。

这种组织模式在赋予职能部门决策权的同时，也能发挥以产品交付为主线的灵活性与协作优势，有效解决了原有组织架构中资源共享难、协调难的问题。

在专职人才培养方面，为了夯实IPD转型的效果，中兴也开始做团队项目管理能力和项目经理的专职化。通过PMP认证、项目管理能力培养等，搭建起完善的项目人才培养路径。

中兴通讯的IPD变革之路，是挥刀向内的创新求变，只有以精准的流程把握市场需求，才能在激烈的竞争中站稳脚跟。